Frauenquote: Was spricht dafür, warum kommen Frauen nicht weiter und wie soll so eine Quote realisiert werden?

Frauenquote: „Wer sich zu dem Thema äußert, kann nichts gewinnen“, sagte ein Diskussionspartner zu mir. Ich tue es trotzdem –  vor einiger Zeit bei Spiegel Online, hier im Blog und heute Abend, am 23.10., 21 Uhr 45, im Fernsehen, Presserunde bei Hamburg1.  In dieser Zeit, von dem ersten Beitrag bis heute, hat sich die anfangs überwiegend ablehnende Haltung zu Quote fast schon in Mainstream gewandelt.

Die typische Wellenbewegung: Am Anfang sind nur wenige dafür, dann werden es mehr, schließlich wandelt sich Exoten- in Massenmeinung, derweil gibt es ein paar einsame Bewahrer, die weiterhin für ihre Position kämpfen (wie Dieter Zetsche). Parallel handeln die ersten: Just am Freitag, dem Tag der Sendeaufzeichnung, kam die Meldung, dass die Caritas eine 50%-Quote einführen wird.

Da vieles schon besprochen ist, versuche ich in diesem Beitrag den Blick auf Aspekte des Themas zu lenken, die bisher nicht so im Fokus standen. Mir ist vor allem wichtig klarzustellen, dass es nicht um eine neue Verteilung alter Pfründen, sondern um die Etablierung eines anderen Denkens geht, das den Anforderungen der neuen Arbeitswelt entspricht. Eine Quote ist somit keine Frage von Gerechtigkeit oder Gleichmacherei, sondern eine schlichte Frage des Überlebens von Unternehmen, die kreativer, sozialer und ethischer handeln müssen als bisher. Nur deshalb müssen Frauen ins Management. Und genau deshalb können es nicht dieselben Frauen sein, die bisher auch so nach oben gekommen wären – die „Karrierefrauen“, die sich wie Männer verhalten.

Was spricht für eine Frauenquote?

  • Frauen haben eine genauso große Leistungsmotivation und Gestaltungsaffinität wie Männer.  Das Fachwissen ist teils sogar besser, die kognitive, ethische und kreative Intelligenz mindestens gleich – die emotionale und soziale teils sogar höher. Ergo: Frauen haben mindestens einen Pluspunkt in der modernen Arbeitswelt.
  • Was Frauen derzeit nach oben trägt ist eben diese Leistungsmotivation und Gestaltungsaffinität, wie auch Monika Henn in ihrem Buch für den Campus-Verlag ermittelte. Sie hat mit Werten des Bochumer-Inventars gearbeitet, eines Tests, den ich vor dem Reiss-Profil für meine Kunden nutzte. Weibliche Führungskräfte hatten demnach eine höhere Gestaltungsmotivation, höhere Leistungs- und Führungsmotivation, sowie – Achtung – eine niedrigere Gewissenhaftigkeit im Vergleich zu normalen Mitarbeiterinnen. Da ich den Test oft genug durchgeführt habe, bin ich mir einigermaßen sicher, dass dies bei Männern ebenso zuträfe. Hier gibt es also keinen Unterschied. Aber: Dies sind auch nicht die Anforderungen für ein Management der Zukunft, sondern die Basis-Anforderungen für Erfolg, die Frauen genauso mitbringen.

Warum kommen Frauen derzeit nicht weiter?

  • Was Frauen derzeit am Nach-Oben-Kommen hindert, ist neben der desolaten Kinderbetreuung und völlig veralteter Präsenzkultur fehlender Kampfgeist. Frauen mussten nun mal in der Steinzeit keine Mammuts jagen und auf Essenstouren vor Säbelzahntigern flüchten (um dafür zu sorgen, dass ein anderer Steinzeitmensch erwischt wird). Wir Frauen waren fürsorglicher unterwegs. Uns war mehr an Zusammenhalt gelegen.  Noch heute zeigt sich das an einer größeren Betonung der inhaltlichen Aspekte bei Frauen und einer vermehrten Suche nach Sinn. Kampfgeist wird man Frauen mit keiner Quote der Welt beibringen können. Frauen kämpfen um alles andere – aber nicht um so etwas Lächerliches wie die Stellung im Unternehmen. Das macht für sie kaum Sinn. Ergo muss die Notwendigkeit zum Kampf abgeschafft werden. Heißt nicht Friede, Freude, Eierkuchen. Und bitte nicht verwechseln mit Durchsetzungsbereitschaft, die ist bei Frauen genauso. Ich meine wirklich nur Kampf, lächerlichen, sinnlosen, archaischen Kampf um die eigene Vormachtstellung.
  • Falsche Beförderungspolitik – die Personalabteilung am Limit: Derzeit gibt es eine Diskrepanz bei der Beförderungspolitik. In unteren Führungsetagen werden Frauen auch aufgrund ihrer Sozialkompetenz gefördert, in höheren setzt sich das Leistungsprinzip gnadenlos durch – bis dahin, dass Empfehlungen von Personalabteilungen einfach umgangen werden. Ich habe das unter anderem am Feedback in einem Führungskräfte-AC gemerkt: Das wurde eine Frau dafür „getadelt“, dass sie den Männern nicht genug ins Wort gefallen ist und sich entschuldigt hat, wenn sie es tat. Wo sind wir? So lange nur „männliche“ Frauen ganz nach oben kommen (die andere Frauen auch oft gar nicht fördern, sondern nur sich sehen) wird sich nichts ändern. Auch nicht mit Quote. Es geht um ein Umdenken, auch der Definition dessen was eine Führungsqualität ausmacht.
  • Falsche Beförderungspolitik – fehlende Unterstützung: Nicht befördert werden Menschen, die ein höheres inhaltliches Interesse haben, idealistisch motiviert sind oder neben der Arbeit ein klares Gegengewicht in der Freizeit suchen. Gerade diese Menschen könnten einiges für das Unternehmen tun. Wenn diese sich aber mit den Alphatieren auseinandersetzen würden, zögen sie im offenen Kampf den Kürzeren. Sie müssen also geschützt und persönlich entwickelt werden.
  • Falscher Fokus – die Frau soll sich ändern: Fast alle der prominenten Führungskräftecoachs und Bücher zum Thema arbeiten daran, einer Frau männliche Spielregeln beizubringen. Maximal dürfen Frauen mit den Waffen einer Frau arbeiten. Ich ärgere mich über diese diskriminierende Haltung – von Frauen. These: Wir können nur gewinnen, wenn wir die Spielregeln der Männer beherrschen. Was soll das? Spielregeln dürfen nicht von einer Seite gemacht sein (Männer), damit andere (Frauen) sich darauf einstellen!

Wie soll das ganze praktisch realisiert werden?

  • Eine starre Quote für alle Branchen und Unternehmensgrößen kann nicht funktionieren, weil es Branchen gibt, in denen der Frauenanteil niedriger ist, etwa in der IT und im Ingenieurswesen. Die Flexiquote von Frau Schröder ist aber auch keine ernstzunehmende Alternative, weil Unternehmen geneigt sein werden, diese möglichst niedrig anzusetzen.
  • Die Erfahrungen aus Norwegen sollten als Beispiel gelten – und zwar nicht nur als Positives: Dort gibt es seit 2003 eine Quote von 40% für Aufsichtsräte. Der Anteil von Frauen in unternehmerischen Spitzenpositionen stieg danach um 4% auf 22% gestiegen. Aber: Bei Vorstandschefinnen (CEO) oder Geschäftsführerinnen ist er mit einer Veränderung von 16 auf 17 Prozent fast stabil geblieben. Das ist immer noch erheblich mehr als bei uns, zeigt aber dass die eine Schraube nicht ausreicht. Deshalb will Norwegen die Quote auch auf andere Unternehmensformen ausdehnen. Wir könnten daraus lernen: Von vorneherein besser überall.
  • Gleichwohl ist klar: Man kann nicht für alle Branchen und Unternehmensformen gleiche Schlüssel festlegen. So müssen in der IT oder im Ingenieurswesen niedrigere Schlüssel gelten und in den Medien höhere.
  • Warum  nur Frauenquote? Eine Männerquote wäre wichtig, etwa bei Grundschullehrern und im Kindergarten sowie bei Pflegediensten. So wie eine Frau im Team automatisch für ein anderes Gruppenverhalten sorgt, tut auch ein Mann das seinige – was sich indirekt sogar positiv auf die die Gehaltsstrukturen in diesen Branchen auswirken könnte.

Wer soll das Ganze umsetzen? Ich hätte da schon eine Idee für ein neues Berufsbild, den Quotenberater 😉

About Svenja Hofert

Ungefähr 35,4 Bücher geschrieben, einige Bestseller und Standardwerke, 5002 Kunden, ein halbes Leben Coaching, Beratung, Ausbildung. Viele Menschen weitergebracht, Neues entwickelt. Analytisch, hohe Komplexitätsakzeptanz; bei aller Menschenliebe mit Blick fürs Unternehmerische, für Talente, Visionen, Strategien. Einige nennen mich visionär, querdenkerisch, andere pragmatisch und bodenständig. Am Ende gilt beides?

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