Kriegs-Führung: Wenn Chefs gegen Mitarbeiter schießen

Die Kollegin, eine Führungskräftetrainerin, schüttelt sich. „Findest du nicht auch, dass Manager immer schlechter führen? Da herrscht ja wirklich Krieg in einigen Abteilungen.“

Das schlimme Wort „Krieg“ hatte ich bis dahin nicht wirklich (aus-)gedacht. Aber dass offensichtlich bei Beförderungen und auch in der Leistungsbeurteilung immer weniger Wert auf Führungsstärke gelegt wird, ist mir durchaus aufgefallen. Natürlich liegt es in der Art meiner Tätigkeit, dass mir 9 von 10 Kunden über eine schlechte Führung berichten – vielleicht ist das mies-versus-kompetent in Wahrheit etwas besser. Abersehr viel besser womöglich nicht.

Einige der so gescholtenen Manager sind nach außen hin durchaus erfolgreich. Ihre Mitarbeiter schlagen sie trotz Track Record in die Flucht. Eine Führungspersönlichkeit sei eine erfolgreiche Person, legt uns die Berichterstattung in den Medien indirekt nahe. Erfolg spiegelt sich in fassbaren Dingen, etwa einer Mitarbeiterverdopplung innerhalb eines Jahres, einem Börsengang oder der Einführung eines innovativen Produkts. Erfolg spiegelt sich nicht am Grad der Mitarbeitermotivation, die ohnehin kaum  zu ermitteln ist, denn gerade demotivierte Mitarbeiter machen ihre Kreuzchen überall, nur nicht bei einer kritischen Aussage. Wer abgeschlossen hat, kämpft nicht mehr.

Der Chef eines meiner Kunden stand kürzlich in einer dieser Listen der Wirtschaftsmagazine, als Überfliegerkandidat und Headhunterfutter. Führung wird in seinem Unternehmen als Vorgeben von Zielen verstanden, den Rest dürfen die Abteilungs- und Teamleiter nach Schnauze ausfüllen.  Es gibt kein Konzept, keine Vision, nichts, was die Teams über den reinen Erfolgsdruck hinaus zusammenhält. Ist der Erfolg? Kann der nachhaltig sein? Ich glaube nicht.

Führung ist für viele eine Position, die mehr Geld und einen höheren Rang bringt. Das stimmt aber nicht. „Führung ist Verhaltensbeeinflussung“, definiert mein führungserfahrener Kollege Thomas Hochgeschurtz. Wem macht es Freude, Mitarbeiter so zu lenken, dass sie die gewünschte Leistung bringen – und wer kann das? Das sollte die entscheidende Frage für eine Beförderung sein.  Die meisten Manager dagegen rutschen in ihren Job rein, konzentrieren sich auf inhaltliche Aufgaben, weichen den eigentlichen Führungsjobs aus, taktieren, kompensieren die fehlende Mitarbeiterführung durch Druck.

„Krieg ist ein Winterschlaf der Kultur“, schrieb Friedrich Nietzsche. Manche Persönlichkeiten, die in Unternehmen weiter kommen, haben wenig Kultur, wenn man Kultur als etwas vom Menschen Geschaffenes begreift; sie sind destruktiv. Im schlimmsten Fall sind es Narzissten  mit einem schwach ausgeprägten inneren Wertegerüst.

Typen wie Christian, der sagt, er sehe sich deshalb als geborene Führungspersönlichkeit, weil er klare Ansagen machen könne – und eben nicht, weil er Verhalten von Mitarbeitern zugunsten der Erreichung unternehmerischer Ziele beeinflussen möchte. Für Christian steht das eigene Weiterkommen im Vordergrund; Mitarbeiter sind für ihn Mittel zum Zweck. Er opfert sie, wenn es ihm einen strategischen Vorteil beschert, z.B. weil so von seinem eigenen Fehler abgelenkt wird. Ist das nicht die Abwesenheit von Kultur, also Krieg?

Da werden absichtlich Fallen gestellt: „Bleib doch einfach zwischen den Jahren zu Hause, den Urlaubsschein unterschreiben wir später.“ Tage später stellt sich heraus, dass sich der Manager nicht an diese Aussage erinnert, und das Wegbleiben des Mitarbeiters nutzt, um Vorwürfe zu machen und zu drohen. „So einfach ungefragt wegbleiben….“

Natürlich ist so ein Verhalten nur möglich, so lange ganz oben an der Spitze Führungspersonen stehen, die dieses zulassen, beispielsweise indem sie eine ähnliche Verhaltensweise vorleben oder nicht konsequent handeln. Die Gründe dafür können verschieden sein, aber ein ganzes Unternehmen kann genauso orientierungslos dahin irren, wie ein einzelner Mensch.   In vielen Unternehmen ist sogar die Geschäftsführung so auf die Bewältigung des Alltags konzentriert, dass hier weder die hohe Fluktuation noch die allgemeine Unzufriedenheit auffällt.  In so einem Umfeld entsteht ein destruktives „Jeder gegen Jeden“: Die Führungskräfte werden nicht geachtet, sind kein Vorbild. Man arbeitet für Geld und Sicherheit, aber nicht für Sinn. Was tun als Mitarbeiter? Ich habe mich einmal vom Blog der „Umsetzungshilfe“ von Thomas Hochgeschurtz/Einrico Briegert anregen lassen und nach deren Vorbild eine Grafik erstellt, die eigentlich alles sagt.

Im Zug von Köln nach Hamburg saßen mir vor einigen Wochen zwei Manager gegenüber. Sie unterhielten sich über die Leistungsverweigerer in ihrem Team. Einer sagte, dass er zwei  seiner Mitarbeiter einfach nicht ausstehen könne (er nannte sie „die Kevins“) und deshalb auch gar nicht mehr mit ihnen redete. Die beiden seien einfach zu blöd, klar, einer habe auch nicht studiert und sei über 50. Der Mann „brenne  nicht“, sondern mache Dienst nach Vorschrift. Sie  tauschten sich über Methoden des Rausekelns aus, zum Beispiel durch das Entziehen von Projekten. Um einen Krieg zu beginnen, braucht man keine Aggression. Hinterhältiger Angriff reicht.

„Ihr unfähigen Flachpfeifen“, hätte ich am liebsten gesagt, aber dann dachte ich an ein sinnvolleres Investment und las ich meinem Sohn ein Kapitel aus Uncle Scrooge vor, das ist der englische Dagobert Duck. Bei dem weiß man wenigstens, woran man ist.

About Svenja Hofert

Ungefähr 35,4 Bücher geschrieben, einige Bestseller und Standardwerke, 5002 Kunden ist untertrieben, ein halbes Leben Coaching Beratung, Ausbildung nicht. Viele Menschen weitergebracht, Neues entwickelt. Analytisch, äußerst intuitiv, hohe Komplexitätsakzeptanz; bei aller Menschenliebe mit Blick fürs Unternehmerische, für Talente, Visionen, Strategien. Einige nennen mich visionär, querdenkerisch, andere pragmatisch und bodenständig. Am Ende gilt beides?

13 Kommentare zu “Kriegs-Führung: Wenn Chefs gegen Mitarbeiter schießen

  1. Hallo Frau Hofert,
    ich lese regelmäßig Ihren Blog und Ihr akuteller Beitrag passt an der Stelle von „Was tun als Mitarbeiter“ gut zum Thema „Cheffing“ (Gelesen via Herzlieb „Führen von unten) – eine Art als „Untergebener“ dieser Problematik zu begegnen. Wie in Ihrer Grafik schon treffend beschrieben, fruchtet das nicht bei jeder Art von Chef, aber gerade bei dem „netten-inkompetenten“ sicher eine gute Möglichkeit dem Krieg entgegen zu wirken …

  2. Hallo Frau Hofert und Mitlesende,
    „9 von 10 Kunden berichten über eine schlechte Führung“ aufgrund meines Jobs. So ist es. Geht mir genauso. Und das wundert mich oder stört mich am Buch vom Kollegen Wehrle (Wir arbeiten im Irrenhaus). Als Berater hören wir immer nur die eine Seite.
    Dessenungeachtet glaube ich auch, dass die Leistung und Kultur abnimmt. Z.B. aufgrund des Wertewandels hin zum Profitdenken u.a.
    Finde aber wichtig und stimme zu, dass Sie nicht einfach direkt von den „Geschichten“ der Kunden auf die Wirklichkeit schließen.

    Schöne Grüße, Christoph Burger

    • Danke Herr Burger, für die Ergänzung. Ja, ist mir wichtig, weil ich natürlich wie wir alle nur einen Ausschnitt sehe. Ich berate z.B. keine Supermarktverkäuferinnen und Dax-Vorstände 😉 Aber man merkt, wenn man länger im Geschäft auch, wenn sich z.B. die Art der Nachfragen ändern oder anders über die Dinge erzählt wird. Und da hat sich was verändert. LG Svenja Hofert

  3. Hallo Frau Hofert und Werte Leser,
    es ist in der Tat so, dass die Führungskompetenz der Manager, Abteilungs- und Teamleiter immer mehr abnimmt. Wen wundert es noch. Viele Leser können hier zahlreiche Beispiele für schlechtes Führungsverhalten in ihrem Unternehmen bringen. Gründe für mangelnde Führungskompetenz sind mangelnde Reife und fehlende Lebenserfahrung sowie Defizite in der eigenen Persönlichkeit (Narzismus, egoistisches Verhalten, Minderwertigkeitsgefühl, fehlendes Wertebewußtsein etc.; oder sagen wir besser Psychopathen), die sich die neue und zum großen Teil junge Führungsriege nicht bewusst sind. So kann ein Abteilungsleiter, der sich selber nicht einmal wertschätzen kann, die Mitarbeiter nicht wertschätzen und motivieren. Wie heißt es so schön: „Jede Führungskraft bekommt die Mitarbeiter, die er verdient und die ihm als Spiegel seiner Persönlichkeit dienen.“ Es wird in den Medien und auf den Hochschulen nur die Führungslaufbahn als einziger Karriereplan beworben. Höher, schneller, weiter. So ist man schon mit viel Ergeiz, Vitamin B und demütigem Verhalten gegenüber höheren Vorgesetzen im Alter von 35 und 40 Bereichsleiter, obwohl sie noch nicht die Lebenserfahrung haben und die persönliche Reife sowie Lebenserfahrung mitbringen. Wir wissen, dass die Luft aber noch oben immer dünner wird. Brauchen wir überhaupt so viele Führungskräfte. Seien wir ehrlich, den Mehrwert für die Unternehmen bringen die Mitarbeiter, d.h. die Fachexperten. Hier bedarf es eines Umdenkens, um primär die Fachexpertenlaufbahn als Karrieremöglichkeit zu bewerben. Nur wer etwas mit eigenen Händen oder eigenem Wissen erschafft oder verändert, der strahlt Zufriedenheit aus. Erfolg macht eben glücklich.
    Momentan müssen wir als Mitarbeiter mit solchen minderwertigen Führungskräften arbeiten. Es bleibt nur übrig den Krieg mit einem Gegenschlag zu führen, d.h. gegenhalten und auch nicht die Scheu haben, berechtigte Kritikgespräche mit seinem Vorgesetzen zu führen. Unter dem Motto, führe deinen Vorgesetzen.
    An die Führungskräfte ein abschließendes Wort. Nicht jeder Unwillen des Mitarbeiters ist als Leistungsverweigerung zu werten und der Rausschmiß zu planen. Es gibt Gründe für ein solches Verhalten. Umgedreht funktioniert es. Ein Gespräch mit dem Mitarbeiter führen, warum er demotiviert ist und was die Führungskraft tun kann, damit wieder eine gute Zusammenarbeit möglich ist. Manchmal ist es eben fehlende Wertschätzung oder Aufmerksamkeit. Aber welche Führungskräfte kann dies geben, wenn sie selber hier Defizite hat. So sind wir wieder am Anfang. …

    • Hallo Herr Kempahn,
      danke für Ihren Beitrag. In der Tat wird die Führungslaufbahn oft an eine falsche Vorstellung geknüpft. Ich erkennen deshalb auch sowas wie eine Flucht in Spezialisten- und Projektlaufbahnen. Auch das ist natürlich nicht die Lösung. Wäre schön, wenn sich Menschen finden, die bereit sind, Ihre Fähigkeiten hier auszubilden, eben weil sie das nicht wollen (und nicht nur den Aufstieg) LG Svenja Hofert

  4. Auf der einen Seite sehe ich auch einen Niedergang der Führungsfähigkeit. Damit meine ich a) die innere Einstellugn zur Führung und b) das Handwerkszeug. „Führungskultur“ ist mir als Begriff etwas zu schwammig.

    Allerdings: Inzwischen bin ich als Coach und Berater der Meinung, es ist völlig in Ordnung „nur“ für Geld und Sicherheit zu arbeiten. Nicht jeder Mitarbeiter „muss brennen“, nicht jeder seine Sinnerfüllung im Job finden. Diese postmoderne Sichtweise hat viele Menschen schlicht überfordert.

    Denn wo finden wir Sinn in der Arbeit? Doch nur in höheren, intellektuell ansprechenden Berufen. Was macht aber die Lidl-Kassiererin? Oder der H&M-Verkäufer? Arbeit als Lebenssinn ist eine Wahrnehmungsverzerrung unserer individualisierten, erfolgsfokussierten Gesellschaft. Dieser Verzerrung können einige folgen, andere nicht. Und diese sollten wir nicht aus den Augen verlieren.

  5. Hallo Herr Väth, das ist ein sehr, sehr wichtiger Aspekt, das hatte ich mir auch mal als Blogthema vorgenommen. Ich sehe das nämlich exakt genauso: Ich würde sogar weitergehen und sagen, dass selbst Akademiker nicht mehr unbedingt nach Sinn suchen müssen. Es kann nicht jeder brennen. Es ist auch nicht jeder der Typ fürs brennen 😉 LG Svenja Hofert

  6. @ Markus Väth: Volle Zustimmung!!
    @R.K. als Karriereberater werde ich zwar nicht müde zu betonen: „Von unten her lässt sich eine Chefleistung nicht bewerten.“ Im Irrtum, die Chefleistung bewerten zu können, liegt ein sehr häufiger Karrierefehler, der in zahlreichen Varianten immer wieder auftaucht.
    Gleichzeitig haben Sie mit dem, was Sie unten schreiben völlig Recht. Der Weg, Dinge im Unternehmen zu verbessern, ist eigentlich simpel. Man frage die Mitarbeiter, was Sie unzufrieden macht. Und verändere die Dinge entsprechend (Devise: „Nicht positiv denken, sondern positi handeln“. Also: Nicht schönreden, sondern sich dem Ärger stellen. Aber ihn dann auch adäquat behandeln).
    Schöne Grüße,
    Christoph Burger

  7. Wenn jemand keinen Sinn in seiner Tätigkeit sieht, steigt die Gefahr psychosomatischer Krankheiten. Deshalb ist gerade Sinn ein wichtiger Baustein des Salutogenes-Konezptes von Antonovsky. Gefühlter Sinn hilft auch gegen Burnout.
    Ich wünsche jedem Menschen, dass er auch Sinn in seinem beruflichen Tun erkennen kann. Und Vorgesetzte können hier helfen.

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