Wie wird man eigentlich Chef? Eine Betriebsanleitung

Als ich vier Jahre alt war, buddelte mich ein Nachbarsrüpel im Sandkasten unseres Hinterhofs ein. Hat sich da etwa schon gezeigt, dass ich niemals einen Konzern lenken werde? Chef sei man von Geburt an, ja, persönlichen Eigenschaften – und damit auch Chefeigenschaften – zeigten sich schon im Sandkasten, behaupten Experten. Wer sich vom Nachbarn einbuddeln lässt, kann wohl kaum je ein guter Chef werden – oder?

Bevor ich diese Woche den geschätzten Kollegen Thomas Hochgeschurtz zum Interview über Chefsein und Chefwerden bitte, an dieser Stelle einige Gedanken zu einem Thema, das jeden betrifft (denn entweder sind Sie selbst Chef oder Sie haben einen).

I. Vorbereitung

Muss ich ein Alphatier sein?

Hat der junge Mann, der mir vor 7 Jahren stolz erzählte, er sei geboren um zu führen, als Kind viele Mädchen eingebuddelt? Er wirkt eher so, als hätte er die Wahl zum Klassensprecher drei Mal hintereinander verloren.  Typ ehrgeiziger Karrierist, der sich mit anderen vergleicht und ständig schlechter abschneidet, kein Sprecher für die anderen, also auch kein Alphatier. Echtes Alpha dagegen sieht man, hört man, fühlt man und ehrlich gesagt, manchmal riecht man es sogar. Es gibt laute und leise Alphamenschen, männliche und weibliche. Manchen merkt man die natürliche Autorität sofort an (den Extro-Alphas), anderen erst nach und nach (die Intro-Alphas).

Was genau ist Alpha? Als Reiss-Trainerin versuche ich das hier erst mal an Testergebnissen festzumachen. Im Reiss-Profil ist es die grüne Macht, die jemanden beschreibt, der sich das Führen und Beeinflussen von anderen zutraut. Menschen mit roter Macht wollen das für gewöhnlich nicht. Sie pflegen eine legere Haltung – allein der Gedanke, Verhalten beeinflussen zu müssen, ist ihnen zuwider. Einbuddeln können sie andere trotzdem, zum Beispiel wenn sie sich ärgern und nicht mehr weiterwissen.

Seit 2007 werte ich Reiss-Profile aus. Zunächst war ich überrascht, in der Beratung einige Klienten mit niedriger (roter) Macht anzutreffen, die hohe Positionen inne hatten. Könnten diese eine gute Führungskraft sein?

Je mehr Profile ich analysiert habe, desto klarer wurde die Antwort: In bestimmten Kontexten durchaus, etwa wenn es um Teamleitung geht. Auch in Umfeldern, in denen die Prozesse und Entscheidungswege sehr stark vorgegeben sind, beispielsweise in der Verwaltung, gedeihen Führungskräfte mit roter Macht. Ganz nach oben schaffen sie es in der Regel aber nicht. Ist logisch: Wenn Führung, wie wir noch von Thomas Hochgeschurtz hören werden, Verhaltensbeeinflussung ist, kann ein Mensch, der kein Verhalten beeinflussen möchte, schlecht in diesem Sinne eine Führungskraft sein.  Aber was ist sonst noch wichtig?

Brauche ich besondere Intelligenz oder andere ausgeprägte Merkmale?

Bloß nicht! Besonders gut weg kommen in Führungskräfte-ACs oft Menschen, die in vielem mittig sind, auch beim IQ. Nicht zu genau. Nicht zu kommunikativ. Nicht zu schlau. Nicht zu… je nachdem, um welchen Bereich es geht, kommt ein anderes „nicht zu“ dazu.

Der Bochumer Inventar Test, mit dem ich früher oft gearbeitet habe, misst unter anderem das Merkmal „Gewissenhaftigkeit“, worin eben auch die Liebe zum Detail steckt. In den Erläuterungen stellt er fest, dass Menschen mit sehr hoher Gewissenhaftigkeit im Durchschnitt weniger verdienen. Ich interpretiere das so, dass diese aufgrund ihrer hohen Gewissenhaftigkeit vermutlich seltener in den meist besser bezahlten Führungsjobs stecken. Ergo: Wer sehr genau ist, schafft es meist nicht nach oben (z.B. weil Genauigkeit langsam macht, außerdem Entscheidungsfreude und Genauigkeit in einem gewissen Widerspruch stehen können) und wenn doch, so ist er dort eine auf Dauer problematische Besetzung. Stellen Sie sich mal Angela Merkel vor, wie sie sich fünf Tage alle Akten zu Gauck geben lässt, drüber liest, weiter prüft… nicht entscheidet. Führen und allzu genau sein – es schließt sich aus. 

II. Inbetriebnahme

Kann man Chefsein lernen?

Man muss es sogar. Ich befreite mich schnell aus dem Sand. Und, was Sandkastenprognostiker vielleicht nicht glauben würden, ich bekam 25 Jahre später einen Führungsjob. Man trug mir das einfach zu. Ich hatte indes nur die grüne Macht im damals noch nicht existenten Reiss-Profil und ansonsten keine Ahnung von Führung. Ich wurde auf wunderbare Seminare geschickt, die mich nachhaltig prägten, weil ich unter anderem gegen lautes Klingeln und eine Ampel reden lernte. Was ich mit meinen Leuten jedoch genau machen sollte? Ich fürchte, ich habe nicht mal darüber nachgedacht. Wahrscheinlich fanden die acht mich einigermaßen OK, was eine nette Abschiedsbastelei zeigt, die ich neulich gefunden habe. Ich war trotzdem nicht richtig in Betrieb genommen worden. Eine gute Führungskraft konnte ich so damals gar nicht werden, sondern nur eine einigermaßen umgängliche Aufgabenverteilerin und Ansagenmacherin. Führung muss man lernen. Das einzige, was sich im Sandkasten zeigt, ist eine momentane Situation, durch eine Vorgeschichte  beeinflusst. Das mit dem zum Chef geboren sein ist großer Quatsch. Man ist zu nichts geboren.

Ich frage mich, warum es eigentlich kein richtiges Studium Führung gibt, denn mit Kursen ist es wirklich nicht getan. Die besten Führungskräfte, die ich gesehen habe, kamen aus dem Offizierskader der Bundeswehr: manche sehr ruhig, sehr fair, sehr klar.  Einige waren inhaltsbezogen, zum Beispiel als Ingenieure. Dank guter Schulungen und jahrelanger  Übung konnten sie sich zur Führungskraft entwickeln. Auch wer im gewerblichen Umfeld Karriere gemacht hat, bringt meist eine angenehme Klarheit verbunden mit sympathischer Menschenorientierung mit. Furchtbare Führungskräfte sind dagegen manchmal einige jener Inhalts- und Status-Beförderten, von denen man z.B. in den Medien viele antrifft. Das liegt wohl daran, dass diese Führungspositionen als Dank für gute  Arbeit und nicht etwa gute Führung erhalten. Und was ist jetzt mit Ihnen?

Wie nehme ich mich in Betrieb?

Erst mal: Trauen Sie es sich zu? Es  ist schon mal wichtig, hier ein Ja zu hören. Aber leider auch kein Chef-Güte-Kriterium. Ich habe zu viele gesehen, die sich alles zutrauen und nichts können. Und andere, die sich weniger zutrauen, aber hervorragende Manager wären. Ich frage deshalb genauer nach: Sind Sie AUCH bereit, Chefsein zu lernen? Würde es für Sie ein Energiegewinn sein, eine positive (und nicht etwa stressende) Herausforderung sein, Menschen zu lenken? Schon besser. Sehen Sie das als Ihre Aufgabe an? Wenn Sie zwischen einer inhaltlichen Aufgabe und der Führung wählen müssten, würden Sie dann letzteres bevorzugen? Sehr gut: Eignung fängt mit Neigung an, aber Neigung und Eignung sind nicht dasselbe. Die Neigung ist aber nun mal die Voraussetzung, um Eignung entstehen zu lassen. 

Dann mal los.

About Svenja Hofert

Ungefähr 35,4 Bücher geschrieben, einige Bestseller und Standardwerke, 5002 Kunden, ein halbes Leben Coaching, Beratung, Ausbildung. Viele Menschen weitergebracht, Neues entwickelt. Analytisch, hohe Komplexitätsakzeptanz; bei aller Menschenliebe mit Blick fürs Unternehmerische, für Talente, Visionen, Strategien. Einige nennen mich visionär, querdenkerisch, andere pragmatisch und bodenständig. Am Ende gilt beides?

4 Kommentare zu “Wie wird man eigentlich Chef? Eine Betriebsanleitung

  1. Der Artikel deckt sich mit meiner Erfahrung, dass Führung viele Facetten hat, deren es sich bewusst zu sein gilt. So setzt sich die Führungsbefähigung zusammen aus den Kernelementen Neigung, Erfahrung und dem theoretischen Wissen, wobei die Neigung den stärksten Ausschlag hat.

  2. „Kann man Chefsein lernen? Man muss es sogar.“ Danke, Frau Hofert. Gute Führungskräfte fallen nicht aus dem Himmel (oder besser aus dem Mutterleib), sondern sind das Ergebnis harter Lernerfahrungen. Ein Studiengang „Führung“, das gefällt mir!

  3. Pingback: Interview Chefsein: “Unternehmen meinen immer noch Zeit, nicht Leistung messen zu müssen” | Karriereblog von Svenja Hofert - Die Expertin für neue Karrieren

  4. Sehr treffend! Wer seine Meriten durch inhaltlich gute Arbeit erwirbt wird leider immer noch oft automatisch Chef. Zur oft fehlenden Eignung kommt manchmal noch ein übersteigertes Selbstbewusstsein (resultierend aus der erwiesenen Fachkompetenz). Zusammen kann das einen Cocktail aus Unverständnis für Menschen und ihre Motivationen plus Zero-Fehler-Toleranz und Micro-Management (die jungen können es nicht wie ich, also mach ich es gleich selber). Fachkompetenz ist für Manager wichtig, aber im Zweifel weniger wichtig, als Führungskompetenz. Wenn Fachkompetenz nämlich fehlt, muss man automatisch vertrauen, dass die Mitarbeiter wissen, was sie tun. Das weiß jede/r, die oder der mal kurzfristig eine Managementposition in einem Ihr/ihm zuvor unbekannten Bereich einnehmen musste. Das ist richtig befreiend, wenn man das eigene Unwissen tolerieren und zum Empowerment der Mitarbeiter einsetzen kann.

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