Wie eine Netzwerkorganisation entsteht: Anleitung für eine bessere Unternehmenswelt (Rezension)

cover_npWir leben in einer Alpha-Welt mit Alpha-Menschen, die als Vorgesetzte Entscheidungen für die ihnen unter- und zugeordneten Mitarbeiter treffen. Wir arbeiten in Team oder Abteilung genannten Gruppen, die sich vorzugsweise gegeneinander abschotten.  Das allgemeine Führungsverständnis stellt Motivation der (naturgemäß faulen) Belegschaft in den Vordergrund. Die Führungskraft soll Mitarbeiter mit allerlei Tricks und Leckerchen dazu bringen, gute Arbeit zu leisten, beispielsweise durch Anreize wie Provisionen. Im besten Fall werden wir dabei konditioniert wie in der operanten Konditionierung nach Skinner also unmittelbar durch Hinzufügen eines Reizes (etwa einer Gehaltserhöhung).

Bei all dem herrscht ein Menschenbild vor, das der Theorie X nach Douglas Mc Gregor entspricht.  Dies impliziert etwa die Einschätzung, dass Menschen Anreize brauchen und die Übernahme von Verantwortung aufgrund ihres Naturells scheuen. Dem gegenüber steht ein modernes Menschenbild, das sich Theorie Y nennt und davon ausgeht, dass Menschen gerne arbeiten und ihr Potenzial freiwillig entfalten. Dass Menschen nicht permanente Motivation von außen brauchen, sondern aus sich schöpfen können, dass sie sich selbst organisieren vermögen und niemanden brauchen, der sie von „oben“ oder „außen“ anleitet.

Der Alpha-Mensch – ihn kennzeichnet tayloristisches Management – gehört zur Theorie X. Dieses Modell war richtig in der überschaubaren Welt des Industriezeitalters. Im Wissenszeitalter funktioniert es nicht mehr. Da braucht man Beta, gekennzeichnet durch einen Y-Menschen. Aber wie kommt ein Unternehmen von der X-Haltung zur Y, von Alpha zu Beta? Und was bedeutet Beta denn genau? Um das zu verstehen gibt es jetzt einen kleinen bunten Ratgeber, der uns diese Dinge allgemeinverständlich erklärt. „Was liest du denn da? Eine Betriebsanleitung?“ fragte der Mann an meiner Seite, als er mir beim Studieren über die Schulter blickt. Ja, so ähnlich. Niels Pfläging hat in der Tat eine Betriebsanleitung geschrieben – für den zeitgemäßen Um-und Aufbau von Unternehmen in eine agile Netzwerkorganisation. Mit reduzierten Texten und schön illustriert.

Ratgeber zur agilen Organisationsentwicklung

Das Buch heißt „Organisation für Komplexität. Wie Arbeit wieder lebendig wird und Höchstleistung entsteht.“  Ein Ratgeber zu einem komplexen Thema wie Organisationsentwicklung bietet eine große Chance: Die einer breiteren Leserschaft. Während Sachbücher mit ihren Bleiwüsten und oft komplexen Herleitungen ja bekanntlich selten gelesen, dafür umso mehr verschenkt werden, vorzugsweise um als Regalschmuck zu enden („hast du denn neuen Sprenger?“ – „klar“ – „was steht drin?“ – „öh…“) werden Ratgeber schon mal eher auch gelesen. Der Gedanke Pflägings, einen Ratgeber zu schreiben, ist also klug. Auch wenn Verlage es normalerweise nicht goutieren, wenn Sachbuchautoren Ratgeber schreiben, oder Ratgeberschreiber ein Sachbuch verfassen möchten. Aber für solche Fälle gibt es ja nun die Möglichkeit, sich die Bücher selbst so zu gestalten, wie man es sich vorstellt. Das hat Pfläging gemacht; das Buch ist bei BOD, also im Self-Publishing erschienen.

Der Mensch der Theorie Y hat Spaß bei der Arbeit

Ins Zentrum seiner Ausführungen stellt Niels Pfläging das Menschenbild der Theorie Y. Nur mit ihm ist denkbar, was er im Folgenden erklärt: Wie Unternehmen sich von hierarchisch strukturierten, tayloristischem Alpha-Management hin zu einer Beta-Netzwerkorganisation entwickeln. Einer Organisation, in der Management nichts mehr mit dem Treffen von Entscheidungen und Befehligen von Untertanen zu tun hat. Ich erinnere an dieser Stelle an mein Interview mit Gudrun Happich „Die Führungskraft als Moderator“. Diese moderierende Rolle teilt auch Pfläging dem modernen Manager zu. Die Führungskraft solle möglichst wenig entscheiden. Auch Reinhard Sprenger argumentiert in „Radikal führen“ in dieser Expertenlinie (Führung soll Zusammenarbeit ermöglichen) – nach Spiral Dynamics also grün mit gelben Tupfen. Auch die Vertreter des agilen Projektmanagements dürften sich in dem Buch gut wiederfinden.

Konsultative Entscheidungen als Königsweg

Wie aber soll Entscheidung funktionieren, wenn nicht EINER sie trifft? Für agile Projektarbeiter ist das oft keine Frage. Für andere schon. Sie arbeiten in einer größeren Firma und denken an all die ergebnislosen Meetings, die zweifeln lassen, dass der Konsensentscheid ein sinnvoller ist? Es geht hier nicht darum, etwas in trauter Gemeinschaft von Nicht-Entscheidern zu zerreden. Pfläging präferiert den „konsultativen Einzelentscheid“ und damit die Dezentralisierung der Entscheidung, ähnlich dem Nemawshi-Prinzip von Toyota. Das ist eine Art auf den Kopf gestelltes betriebliches Vorschlagswesen, bei der eine Person bestimmt wird, die über eine bestimmte Fragestellung am besten entscheiden kann. Diese Person muss mit verschiedenen Personen konsultative Dialoge führen, entscheidet aber selbst – gestützt von der Gruppe. Durch dieses Prinzip sollen faule Kompromisse, oft das Ergebnis von Gruppenentscheidungen, vermieden werden.

Peripherie und Zentrum

Peripherie und Zentrum

Ein weiteres wichtiges Prinzip ist das der kreisförmigen Organisation mit konsequenter Marktnähe. Organisationen sollen sich so aufstellen, dass es ein Zentrum und eine Peripherie gibt. Das Zentrum besteht am besten aus Dienstleistern wie Personal, IT und Recht, die der Peripherie ihre Leistungen berechnen. In der Peripherie arbeiten Zellen parallel miteinander. Diese Zellen bestehen aus nicht weniger als drei Personen. Ich weiß nicht, warum Pfläging diese Zahl nennt, aber sozialpsychologisch erklärbar wäre es durch die Tatsache, dass mit der Größe der Gruppe die Zahl der lazy co-worker zunimmt, siehe Thorsten Visbals und mein Buch „Ich hasse Teamarbeit“. Zellen nehmen die Reaktionen des Marktes direkt auf und treffen marktnahe Entscheidungen.  Alle sind miteinander verzahnt und im Austausch. Jeder kann zudem verschiedene Rollen innehaben und auch Aufgabenbereiche sind dynamisch.

Die Idee, dass Menschen nicht mehr Funktionen, sondern Rollen wahrnehmen, ist theoretisch genial. Ich fürchte nur, dass diese nicht immer so leicht umzusetzen ist – weil Menschen komplexer sind als eine MBTI-Typologie und es neben den expliziten Statusbedürfnissen nach tollen Autos und teuren Uhren eben auch diffizile gibt. Es entstehen immer und überall Hack- und Rangordnungen, egal wie sehr man diese zu vermeiden sucht – und es wird stets Menschen geben, die nicht nur im Sinne des Teams handeln. Ich fürchte deshalb, dass man Menschen einen exponierten Status geben muss, ein Krönchen, eine Medaille, ein Abzeichen – nur könnten solche Abzeichen dynamischer, flexibler und an gemeinsame Leistungen gebunden sein. Man könnte zudem speziellen Talenten Anerkennung zollen.

Bis Gruppen wirklich divers sind, braucht es noch viele Trainings…

So sinnvoll es ist, auch das archetypische Kommunikationspotenzial von Menschen zu nutzen, so schwierig wird menschlich die gegenseitige Akzeptanz bleiben. Rollen als Hub (Informationserzeuger und –verbreiter) und Gatekeeper (steuern den Informationsfluss), Pulsetaker (Beobachter) und Connector (Informationsaustauscher), Maven (Informationsbroker) und Salesman (Kommunikationsarchetypen nach Malcolm Gladwell) bieten eben auch viel Konfliktpotenzial. Das mag bisweilen fruchtbar sein, ist es aber nicht immer. Die Effizienz von Gruppen kann nach dem Modell von Werth & Meyer in der Bilanz positiv, negativ und neutral sein.  Sie ist nur dann positiv, wenn es mehr Prozessgewinne als Prozessverluste gibt. Je unterschiedlicher die Charaktere jedoch sind, desto mehr Prozessverluste gibt es. Das nette Männchen mit dem Irokesenhaarschnitt in den Zeichnungen harmoniert perfekt mit unserem theoretischen Verständnis von maximaler Diversität. Von der aktuell gelebten Praxis ist es jedoch weit entfernt. (Achtung, Ironie, da das nicht immer alle verstehen: ein Warnschild). Oder warum ist Sascha Lobo selbstständig?

Der Umbau in eine Netzwerkorganisation dürfte den Bedarf an Kommunikationstraining exponentiell erhöhen. Dagegen haben wir als Berater und Trainer natürlich nichts.

Das Buch von Pfläging können Sie bei Amazon bestellen. Die 9,90 Euro für die Investition in ein gedrucktes Büchlein im quadratischen Taschenbuchformat, teilweise farbig, lohnen sich allemal und als E-Book gibt es das Ganze für 7,99.

About Svenja Hofert

Ungefähr 35,4 Bücher geschrieben, einige Bestseller und Standardwerke, 5002 Kunden ist untertrieben, ein halbes Leben Coaching Beratung, Ausbildung nicht. Viele Menschen weitergebracht, Neues entwickelt. Analytisch, äußerst intuitiv, hohe Komplexitätsakzeptanz; bei aller Menschenliebe mit Blick fürs Unternehmerische, für Talente, Visionen, Strategien. Einige nennen mich visionär, querdenkerisch, andere pragmatisch und bodenständig. Am Ende gilt beides?

Ein Kommentar zu “Wie eine Netzwerkorganisation entsteht: Anleitung für eine bessere Unternehmenswelt (Rezension)

  1. Danke für die Empfehlung.

    Habe vor Jahren Pflägings Buch über Budgetierung gelesen. Damals arbeitete ich noch in einem Konzern und jedes Jahr ab Oktober verfluchte ein Viertel aller Mitarbeiter den bevorstehenden Versuch, den Blick in die Glaskugel auf Papier zu übertragen. Und ewig grüßt das Murmeltier…

    Damals wünschte ich mir das Buch von meinen Kollegen zum Geburtstag, in deren Abteilung ich kurz zuvor gewechselt war 🙂 Ich erntete verständnislose Blicke…

    Ich werde sein neues Buch auf jeden Fall lesen.

    Kleiner Tipp: http://bit.ly/KsNSUk

    Würde mich stark wundern, wenn Pfläging SEMCO in seinem Buch nicht erwähnt.

    Heavy New Yeah!

    – Hans Steup, Berlin

    PS: Meine Ansicht zu den ‚Zellen ab drei Personen‘:

    Ungerade Zahl ist klar, wegen des Mehrheits-Entscheids. Mehr als einer ist klar, wegen der unterschiedlichen Sichtweisen. Also mindestens drei. Weil bei drei Leuten allerdings immer einer überstimmt wird und sich am Ende zurück gesetzt fühlt, plädiere ich aus psychologischer Sicht für fünf Leute. Und wegen der ‚lazy co-worker‘ sind aus meiner Sicht auch maximal fünf Leute das optimale Team.

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