Zukunft der Arbeit: 5 Weichenstellungen, die jetzt unbedingt nötig sind

Die ersten sechs Monate machte sich Hanna vertraut mit ihren drei Wunschfirmen. Wie arbeiten die Menschen dort? Für was engagieren sie sich? Und was könnte sie selbst dort tun? So bekam sie ein konkretes Bild und konnte selbst entscheiden, was sie genau tun wollte. Dazu wählte sie sich fünf verschiedene Rollen in unterschiedlichen Einheiten des Unternehmens aus. Sie hatte keine Vorstellung von der eingesetzten Technologie, doch das Einarbeitungsprogramm und ihr Lernbegleiter halfen ihr, sich schnell zurechtzufinden…. Mitarbeiter, die sich ihre Firmen und Jobs selbst auswählen? Unternehmen, die nicht den fertigen Mitarbeiter suchen, sondern diesen ausbilden? Das ist, so hoffe ich, keine Science Fiction, sondern Zukunftsmusik. Doch bis es soweit ist, ist eine Menge zu tun. Zunächst einmal müssen wir umdenken.

1. Wir müssen Entwicklung fördern, nicht Lernen.

Heute bewerben sich Mitarbeiter auf ein Stellenprofil und passen sich diesem an, weil es ihnen finanzielle und emotionale Sicherheit gibt. Auf diese Weise abhängige Mitarbeiter tun viel, um Anerkennung zu bekommen und arbeiten freiwillig an der Optimierung ihrer Kompetenzen auf ein formelles oder informelles Wunschprofil hin. Sie lernen ein besseres Anderes zu sein, aber nicht ein besseres Ich. Sie werden zum Teil einer Firmenkultur, in der sie immer mehr vom Gleichen beisteuern; darüber habe ich in meinem Beitrag Großraum-Umerziehung geschrieben. Abhängige Mitarbeiter haben jedoch auch eine vergleichsweise kurze Nutzungsdauer. Danach sind die Kosten für ihre „Abschreibung“ hoch. In der Regel müssen Konzerne sie mitschleppen, können oder wollen diese das nicht mehr, muss der Staat sie tragen.

So kann es nicht weitergehen. Wir gehen in unserem Menschenbild stets von reifen, voll entwickelten Menschen aus, die sich selbst steuern können und entscheidungsfähig sind. Doch die wenigsten sind das, kaum 45%, legt man die Zahlen von Torbert/Rooke oder Cook-Greuter zugrunde. Die meisten sind verzahnt mit ihrem Umfeld, haben dessen Werte internalisiert. Sie sind also nicht wirklich Ich, sondern Andere. Sie lassen sich auch deshalb leicht entgrenzen, weil sie keine Grenzen haben.

Eine der wichtigsten  Weichenstellungen der Zukunft ist, das zu ändern anstatt es zu stabilisieren. Das muss schon in der Schule passieren. Diese darf nicht mehr wie jetzt (inkonsequent) für die Arbeitswelt ausbilden, sondern für das Leben. Lehrer müssen dann mehr Psychologen sein und vielleicht wäre es sinnvoll, nicht nur fürs Recruiting, sondern auch für das Lehramt ein Mindestalter festzulegen – und verpflichtende entwicklungspsychologische Weiterbildungen, einschließlich der Pflicht zur Selbstreflexion und Entwicklung hin zu einem selbstaktualisierendem Menschen nach dem Modell von Abraham Maslow:

  1. Diese Menschen haben keine Angst vor Unbekanntem und vor unvereinbaren Widersprüchen.
  2. Sie akzeptieren sich selbst, auch mit ihren Schattenseiten.
  3. Sie lieben die Reise und nicht nur das Ziel.
  4. Auch wenn sie unkonventionell sind, streben sie nicht danach andere zu schocken oder zu verstören.
  5. Sie sind motiviert vom Wachstum, dem eigenen und dem anderer, und nicht von Bedürfnisbefriedigung.
  6. Sie haben eine Absicht, vielleicht eine Mission oder Aufgabe im Leben.
  7. Sie lassen sich von Kleinigkeiten nicht aus der Bahn werfen, sondern haben immer das große Ganze im Blick.
  8. Sie sind dankbar auf für die kleinen Dinge.
  9. Sie pflegen tiefe und innige Beziehungen mit wenigen, fühlen sich aber allen Menschen verbunden und identifizieren sich mit der Menschheit.
  10. Sie sind bescheiden.
  11. Sie lassen sich nicht in eine Kultur einbinden, sondern entscheiden anhand ihrer Werte frei.
  12. Sie sind nicht perfekt. Auch selbstaktualisierende Menschen können manchmal langweilig oder depressiv und schlicht anstrengend sein.

Frau stellt die weiche ihres LebensAll das wird umso wichtiger je näher wir einer Gesellschaft kommen, in der ein Großteil der Bürger gar nicht mehr arbeiten wird, weil die gut bezahlten Wirtschafts-Jobs massenhaft wegfallen. Wer immer noch glaubt, es würden genauso viel Jobs entstehen wie verschwinden, muss sich nur anschauen, wie sich das deutsche Jobwunder schon jetzt aufstellt – ein großer Teil sind Billigjobs. Zugleich gibt es immer mehr hochspezialisierte Tätigkeiten. Einfache Jobs fallen schon lange weg; seit einiger Zeit trifft es auch die Qualifizierungs-Mitte. Wer das nicht sieht, muss nur mal in einem Stellenmarkt surfen. Wenn die bezahlte Arbeit im heutigen Verständnis wegfällt, brauchen Menschen etwas anderes, das ihnen Identität gibt. Und da gibt es genug, etwa im sozialen Bereich, in der Pflege und der Bildung. Nur sind das Jobs, die die Gesellschaft bezahlen muss. Ohne Grundeinkommen kaum denkbar.

2. Wir müssen Rollenkonzepte etablieren – und Positionsdenken abschaffen

In einer Welt der Spezialisten, in der kein Chef mehr den fachlichen Überblick haben kann, brauchen wir nicht nur mehr, sondern auch andere Führung. Doch befördert werden Menschen mit konventionellem Denken, die selbst abhängig sind von anderen, von Anerkennung, Status oder der eigenen Positionsmacht. Hierarchien fördern Positionsdenken. In Zukunft sollten deshalb Rollenkonzepte wie aus der Holakratie bekannt Schule machen. Das heißt, eine Person kann mehrere Rollen in unterschiedlichen Teams haben. Zu diesen Rollen kann Coaching oder Moderation gehören. Höhere Führungspkräfte sollten gewählt werden, und zwar nur für eine bestimmte Zeit. Dass Rollen es zulassen, verschiedene Themen miteinander zu verknüpfen, macht sie für Mitarbeiter attraktiv, die unter zunehmender Spezialisierung und einseitiger Arbeit leiden. Natürlich sollten sich Mitarbeiter auf den von ihnen ausgewählten Rollen bewähren. Es sollte auch Hilfestellung bei der Auswahl geben. Aber ein umgedrehtes Personalprinzip – der Mitarbeiter sucht sich seine Rollen in einem Pool selbst aus – dürfte Arbeitsmotivation erheblich steigern.

Wer jetzt für die Zukunft der Arbeit Weichen stellen will, sollte die bisherige Personalpolitik grundlegend überdenken und agiler gestalten. Ein bißchen kommt man so zu Max Weber zurück, denn Rollenkonzepte sind durchaus bürokratisch und entsprechen dem Grundgedanken einer genauen Zuordnung von Verantwortlichkeiten und Absprachen untereinander. Nur dass diese Zuordnung jetzt nicht mehr hierarchisch ist, sondern vernetzt.

3. Wir suchen derzeit Können, sollten aber ein bestimmtes Denken suchen

Wer Mitarbeiter sucht, die möglichst nur durch ein Umfeld geprägt sind – auch Branchenumfeld – macht sich damit im Moment das Leben leicht. Aber die Zukunft und die Herausforderungen der Digitalisierung wird er so nicht bewältigen. Erst recht nicht die damit verbundenen gesellschaftlichen Folgen, die jedes Unternehmen spüren wird.

Die Suche nach Können und Kompetenzen resultiert letztendlich aus einer Denklogik, der eine statische Annahme zugrunde liegt. Selbst die oft als Errungenschaft der positiven Psychologie gepriesene Stärkenorientierung ist letztendlich in diesem Sinn oft statisch interpretiert. Man geht davon aus, dass es sinnvoll sei, Stärken zu stärken.  Das kann es sein, aber ist es nicht immer. Mit Stärkenorientierung macht man am Ende einen Speicher größer, aber verändert nicht das Speichermedium. Erst durch eine Veränderung des Speichermediums würde es möglich, sich ganz neue Inhalte zu erschließen. Das ist Erneuerung und Innovation im Denken.  Damit eine solche Innovation geschehen kann, braucht man ein Bedürfnis, ein Wollen. Jemand muss an Grenzen stoßen und diese überwinden wollen. Die derzeitigen Feedbacksysteme sind dazu denkbar schlecht geeignet; sie entwickeln nicht, sondern passen an eine Norm an, eben den Durchschnitt.

Entwicklung braucht Grenzerfahrung. Und die macht man nicht in einem geschützten Raum unter Gleichgesinnten. Um die richtige Weichenstellung für die Zukunft der Arbeit vorzurnehmen, müssen wir viel öfter rausgehen, gewohnte Umfelder verlassen und neue Anregungen finden.

4. Wir suchen Ich-Stärken, brauchen aber mehr Wir-Stärken

Die Personalauswahl basiert immer noch auf dem Gedanken, dass es gilt, eine Einzelperson mit fachlichen und persönlichen Stärken zu finden. Wir-Stärken sind nicht im Bewusstsein verankert. Dabei gibt es genügend Studien, die belegen, dass die Gruppe die Einzelstärken verschwinden lassen kann – oder neue Stärken zum Blühen bringen, die ein einzelner gar nicht hat.  Dies geschieht vor allem in respektvollen und reflektieren Umfeldern.

Personaler sollten nicht mehr Einzelpersonen suchen, sondern Ergänzungen für Teams oder Unternehmen. Dabei würde es oft nur gelten bereits vorhandene sozialpsychologische Erkenntnisse nutzbar zu machen. So kann ein „reifer“ und sozialer High Performer ein Unternehmen aus eher gemächlichen und mittelklassigen Mitarbeitern enorm voranbringen – 10 High Performer würden dagegen zu Gruppen- und Frontenbildung tendieren, so wie generell alle homgenen Gruppen und Untergruppen. Deshalb gilt es, möglichst zu vermeiden, dass sich homogene Teams und Cliquen bilden können.

Ich setze auch hier meine Hoffnung auf die die Digitalisierung: Roboter könnten viel besser als Menschen berechnen, was ein Team wirklich braucht. Der „gesunde Menschenverstand“ ist von kognitiven Verzerrungen gesteuert und muss ausgeschaltet werden; er ist fehleranfällig, nicht nur beim Recruiting.

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5. Wir fördern Fleiß und Anpassung, benötigen aber Intelligenz und psychologische Diversität

Im Moment kreist das Thema Diversität viel zu sehr um geschlechtliche Unterschiede und Alter sowie um sexuelle Orientierung. Es ist schön, wenn ein Unternehmen wie Steelcase die Gleichstellung von LBGT mit medialem Aufwand feiert. Es hilft der Teamarbeit und Kreativität aber allein nicht auf die Sprünge.  Mindestens genauso wichtig sind psychologische Unterschiede. Die Zukunft der Arbeit braucht nicht mehr nur mehr selbstaktualisierende, sondern auch mehr schlaue Menschen – vor allem für den technologischen Bereich und die Innovationen.

Gerade wir Deutschen mögen schlaue Menschen nicht besonders, wir nivellieren kognitive Unterschiede, heben stattdessen fachliche heraus. Deshalb verwenden wir bei der Personalauswahl ungern IQ-Tests. Nun gibt es aber eine nachgewiesene Korrelation zwischen externem Berufserfolg und Intelligenz. Menschen mit höherem IQ sind beruflich erfolgreicher. Zu vermuten ist, dass sie mit den Anforderungen an Komplexität auch besser zurechtkommen.

Externer Berufserfolg wird gemessen äußeren Kriterien wie Status im Job und Gehalt – eine Korrelation von internem Berufserfolg (also beruflicher Zufriedenheit) und IQ besteht nicht. Vielleicht liegt da schon ein Denkfehler. Bisher wurden intelligente Leute oft in Laufbahnen gedrängt, die nicht unbedingt ihren Motivatoren entspricht. So wurden sie genauso glücklich oder unglücklich wie weniger intelligente. In Zukunft wird man sich diese Verschwendung von Intelligenz nicht leisten können. Man muss den Schlauen, aber natürlich auch den weniger Schlauen die Jobs geben, die auch ihren Motiven entsprechen. Und dafür muss man anfangen, offen über Motive und Intelligenzunterschiede zu sprechen. Und über notwendige Rahmenbedingungen in der Führung: Nur selbstaktualisierende Führungspersönlichkeiten werden problemlos mehr Intelligenz als die eigene fördern können.

Die Weichenstellung für die Zukunft der Arbeit lautet also: Wir sollten Unterschiede nicht mehr nur im fachlichen Profil suchen, sondern im Denken. Das setzt voraus, dass wir diese psychologische und kognitive Diversität anfangen zu schätzen.

svenjahofertmitmarkusvaethLesetipp: Zu diesem Thema empfehle ich Markus Väths Buch „Arbeit – die schönste Nebensache der Welt“ Dieses fundierte Buch schafft es zu verbinden, was normalerweise getrennt wird: eine fundierte und zugleich praktische Sichtweise auf „New Work“. Besonders gut gefällt mir die psychologisch-humanistische Sicht, die sich angenehm unterscheidet von den Vereinfachungen anderer Autoren, die die Welt in blau und rot (oder Schwarzweiß) teilen. Das Buch hat eine Tiefe, die dem Thema angemessen ist. So zitiert Väth den New-Work-Erfinder Fritjof Berghof nicht nur, um plattes „wir müssen alle umdenken“ herbeizurufen, sondern schaut auch unter und hinter das Konzept. So ist dies ein Buch, das sich von denen anderer Speaker wohltuend abhebt, die oft ihr eigenes Konzept bewerben wollen und die Existenzberechtigung ihrer Aussagen meist in ein, zwei längst überholten Forschungsergebnissen suchen. „Arbeit – die schönste Nebensache der Welt“ ist vermutlich keine Lektüre fürs Massenpublikum, aber das sind gute Sachbücher sowieso selten, es sei denn sie eignen sich als Geschenk. Deshalb: Meine Kaufempfehlung vor Weihnachten für alle, die Menschen glücklich machen wollen, die mit Arbeit beruflich zu tun haben – und wer hat das nicht?

About Svenja Hofert

Ungefähr 35,4 Bücher geschrieben, einige Bestseller und Standardwerke, 5002 Kunden, ein halbes Leben Coaching, Beratung, Ausbildung. Viele Menschen weitergebracht, Neues entwickelt. Analytisch, hohe Komplexitätsakzeptanz; bei aller Menschenliebe mit Blick fürs Unternehmerische, für Talente, Visionen, Strategien. Einige nennen mich visionär, querdenkerisch, andere pragmatisch und bodenständig. Am Ende gilt beides?

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