Kolumnen zu Karriere, Führung und Entwicklung

Warum Selbstführung die wichtigste Führungskompetenz der Zukunft ist – mit Fragebogen

By | 2017-07-02T18:47:39+00:00 17. Juni 2017|

Viele reden über Führung. Und dass man in agilen Zeiten weniger davon brauche oder gar mehr. Ich meine: Mehr – und andere. Dabei unterscheide ich vier Führungsrichtungen: Führung von oben, Führung von der Seite, Führung aus der Mitte und Führung von unten. Bevor wir da weiter einsteigen, sollten wir aber noch einen kleinen Schritt zurückgehen und uns fragen, was Führung eigentlich ist. Jedes Mal, wenn ich in ein Unternehmen komme, höre ich da etwas Anderes. Für die einen ist es Entscheiden, für die anderen Motivieren und dann gibt es auch noch Führung als „Hindernisse ausräumen“ und in der Variante „andere kontrollieren“. Führung ist also ganz schön viel.

Was ist der gemeinsame Nenner?

Laut Psychologiehandbuch ist Führung die Bestimmung der Richtung von Bewegung. Es muss also mehr passieren außer Chaos, es sei denn das Chaos ist die Richtung. Deshalb ist Laissez-faire keine Führung. Bewegen kann man aber auf ganz unterschiedliche Art und Weise. Ich kann meinen Leuten z.B. sagen „hey, Jungs und Mädels, jetzt lasst uns doch mal vier Wochen nur rumexperimentieren. Macht was ihr wollt, ihr habt 10.000 EUR“. Das ist ein bißchen wahnsinnig und ein bißchen „agil“, jedenfalls baue ich auf Selbstorganisation. Die Bewegung geht also hin zum freien Experiment. Weil ich Chefin bin, kam die Bestimmung von oben. Nun wird aber ein ziemliches Chaos herauskommen, wenn es bei derart losen Abstecken bleibt. Damit ein solches Experiment sich entfalten kann, braucht es zusätzlich Führung von der Seite und Führung aus der Mitte. Die Führung von der Seite könnte z.B. Strukturen vorgeben und für Regeleinhaltung sorgen wie es etwa ein Scrum Master macht. Das ist die so genannte laterale (seitliche) Führung. Es kann auch Führung von unten geben. Das ist Druck, den die Basis macht. Working Underground, diesen Begriff habe ich aus „Das neue und seine Feinde“ von Gunter Dueck, ist eine solche Führung von unten. Wenn Mitarbeiter undercover, also ohne offiziellen Auftrag, etwas für ihr Unternehmen entwickeln, dann ist das so eine von-unten-Führung.

Selbstführung: Führung aus der Mitte

Was mir besonders wichtig ist, ist eine Führung, die gern als solche vergessen wird und ein Schattendasein führt, nämlich die Selbstführung. Diese Führung aus der Mitte ist besonders wichtig, wenn es um Verantwortungsübernahme und Selbstorganisation geht. Nur Menschen, die zur Selbstführung fähig sind, können diese vernünftig bewerkstelligen. Andernfalls muss das System eine Menge Regeln vorgeben. Ich finde den Ansatz aus der japanischen Kampfkunst Shu-Ha-Ri von Conny Dethloff im Beitrag „Alle reden über das  Mindset“,  hier bei Unternehmensdemokraten vorgestellt, sehr interessant, allein lehrt mich die Praxis, dass nur derjenige mit Regeln führen kann, der vom Mindset her in der Lage ist, sie zu brechen. Ich habe auch genügend Leute Handeln sehen, bei denen das Handeln allein keine Auswirkung auf die Haltung hatte. Die handeln blind, weil sie Regeln folgen, und sie können sich eben nicht davon lösen. Der Dreischritt Shu (Regeln einhalten), Ha (aufbrechen, abweichen) und Ri (verlassen, trennen) verlangt eine Ich-Entwicklungsstufe E6-E7 nach Loevinger, rein statistisch sind da nur 30% der erwachsenen Fach- und Führungskräfte. Die Fähigkeit zur Selbstführung erkennt man meiner Meinung daran, dass jemand Shu-Ha-Ri überhaupt befolgen kann. Um dieser Fähigkeit reflektiv auf den Grund zu gehen, habe ich einen Fragebogen auf Basis der systemischen Glaubenspolaritätentriade entwickelt und diese dialektisch aufgebaut. Manch einer wird auch an das Wertequadrat von Schultz von Thun erinnert sein, auch das ist ja letztendlich ein dialektischer Ansatz.

Meine Grundannahmen:

  • Ein Mensch, der sich selbst führen kann, ist in Balance.
  • Nur ein Mensch, der sich selbst führen kann, ist außerhalb einer formalen Positionsmacht in der Lage, andere zu führen.
  • Deshalb ist Selbstführung für agile Kontexte eine Grundvoraussetzung.

Eine Voraussetzung für Selbstführung ist weiterhin die Fähigkeit, die Notwendigkeit einer solchen Balance überhaupt zu erkennen. Das setzt voraus, dass jemand das EINE und das ANDERE als gleichwertig erkennt und gegenseitige Bedingung als Notwendigkeit versteht. Oder auch: Das Gute braucht das Böse. Freiheit braucht Bindung. Und so weiter. Allein diese Beziehungen sind längst nicht in allen Köpfen.

Es ist sowas wie der Anforderungsbereich 3 in der Schule – im Grunde auch ein Spiegel persönlicher Entwicklung und Reife. Da die Arbeitswelt dabei ist, sich komplett zu drehen, wird die Selbstführungsfähigkeit immer wichtiger werden. Mit Zeitmanagement hat sie wenig zu tun. Ich bin der Meinung, dass ein Mensch, der sich selbst Ziele setzen kann, höchstens Methoden der Organisation lernen muss, um effektiv und effizient zu sein. Aber glaube, dass jemand der das nicht DENKEN kann, auch an den Methoden scheitert (also am erkenntnisgestützten HANDELN, wenn man so will).

Manch einer meint ja, man müsse Menschen nur den Rahmen geben und alles würde schon von allein gehen. Es liegt aber nicht nur am System. Es reicht nicht, Menschen Möglichkeiten und Rahmen zu geben und zu glauben, sie würden sie nutzen. Es gibt  ganz klar kognitive Unterschiede, verschiedene Reifegrade und auch Wissensunterschiede. Mitarbeiter können ganz viel dürfen und sind trotzdem nicht in der Lage, ein neues Produkt zu entwickeln. Weil sie z.B. gar nicht trennen können zwischen Eigeninteresse und Markt. Oder weil sie das, was sie alles dürfen, nicht betriebswirtschaftlich durchrechnen können und in Folge Bonbons statt Software erfinden.

Dass im agilen Kontext so relativ viel schiefläuft, hat meiner Meinung nach auch mit dem fehlenden Blick auf diese Selbstführungskompetenz zu tun. Wenn Mitarbeiter nur eigenen Interessen folgen, wenn Egoismen das produktive Arbeiten stören, wenn der Teppich aufgrund der darunter gekehrten Konflikte nicht mehr ohne Stolpern begehbar ist  – ist das auch ein Zeichen von mangelnder Selbstführung.

Selbstführung interagiert

Selbstführung darf aber auch nicht allein da stehen. Sie interagiert mit seitlicher Führung und Führung von oben. Führung von oben kann Selbstführung konterkarieren, wenn sie keinen ausreichenden Freiraum lässt. Laterale Führung, zum Beispiel eines Scrum Masters, kann Selbstführung behindern, wenn z.B. der Scrum Master enger denkt als die Entwickler. Wenn also Selbstführung nicht funktioniert, liegt es manchmal nicht daran, dass die Personen potenziell dazu nicht in der Lage wären, sondern dass die Führung von oben und/oder von der Seite ihnen die Selbstführung gar nicht ermöglicht.

Fragabogen _ Potenzialentwicklung in der Selbstführung Mein Fragebogen zur Selbstführung. Er steht hier stellvertretend für alle die netten Tools und Hilfen, die ich für meine Karriereexpertenakademie und Teamworks allein oder im Sparring mit Thorsten Visbal entwickle.

Ungefähr 35,4 Bücher geschrieben, einige Bestseller und Standardwerke, 5002 Kunden ist untertrieben, ein halbes Leben Coaching Beratung, Ausbildung nicht. Viele Menschen weitergebracht, Neues entwickelt. Analytisch, äußerst intuitiv, hohe Komplexitätsakzeptanz; bei aller Menschenliebe mit Blick fürs Unternehmerische, für Talente, Visionen, Strategien. Einige nennen mich visionär, querdenkerisch, andere pragmatisch und bodenständig. Am Ende gilt beides? Biografie | Unternehmen

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