Wenn etwa der „Harvard Business Manager“ in einem der brandeins beigelegten Werbeschreiben die „sehr geehrten Fach- und Führungskräfte“ anspricht, könnte er genausogut „sehr geehrte ALLE“ schreiben. Seit einiger Zeit gibt es neben diesen „allen“ noch andere, die im Moment noch nicht ALLE sind. Doch sie sind mengenmäßig auf dem Vormarsch. Ich zitierte das Fraunhofer Institut: “Wissensarbeiter stellen mit über 40 Prozent die größte Beschäftigtengruppe in Deutschland dar und ihr Anteil steigt.” Wissensarbeiter sind auch Fach- und Führungskräfte, aber noch viel mehr per definitionem Experten und Spezialisten. Kennzeichen der englisch auch Knowledge Worker genannten Kräfte: Sie arbeiten mit dem Kopf, nicht mit den Händen, weitestgehend unter Nutzung moderner Technologien. Ein anderer, wenn auch inkonsequenter Begriff dafür wäre Freiberufler. Freiberufler waren früher per definitionem auch Kopfarbeiter. Und ist im Kopf nicht Wissen?

Der Wissensarbeiter darf, deshalb wurde er möglicherweise als Begriff neu erfunden und nicht das alte Wort Freiberufler verwendet, auch angestellt sein. IT spielt in seinem Leben meistens eine tragende Rolle. Wie geschrieben ist er wahlweise Experte oder Spezialist. Der Spezialist war ehedem der Fachidiot, der Experte ist etwas breiter angelegter, und hieß früher Allrounder, denn er kennt sich bereichsübergreifend und damit vernetzend aus. Der Spezialist nicht, sein Wissen ist punktuell und geht in die Tiefe.

Tschüss Fach- und Führungskraft, hallo Experte und Spezialist. Der Personaldienstleister Hays hat die Zeichen der Zeit erkannt. Mit „Recruiting experts worldwide“ positioniert sich Hays clever, nämlich als Experte für Experten – statt für Fach- und Führungskräfte wie alle anderen. Es impliziert damit: Experten sind die neuen Führungskräfte, was den (hohen) Stellenwert und Status im Unternehmen angeht. Experten arbeiten in Projekten und damit an jenen zukunftsrelevanten Schnittstellen, an denen Spezialisten-Wissen zusammenläuft. In der Studie von Hays lesen wir unter anderem, dass der Anteil der bereichsübergreifenden Projektarbeit in den letzten 2 bis 3 Jahren deutlich gestiegen ist und weiter steigen wird. Was heißt: Jene Abteilungsinseln, in denen die Fach- und Führungskräfte regiert haben, werden in die Unternehmenslandschaft integriert. Zeitweise zieht der freiberufliche Experte in die Unternehmen ein. Dieser Wandel hat Konsequenzen für Unternehmen. Denn mit den Wissensarbeitern kommen auch neue Persönlichkeiten in Unternehmen zur Geltung – Menschen, die in Zeiten der Schornsteinkarriere vermutlich gar nicht weitergekommen wären.

Diese werden oft von komplett anderen Werten getrieben als bisher üblich. Beispielsweise ist der freiheitsorientierte Corporate Knowledge Worker, als Wissensarbeiter-Typ vom Zukunftsinstitut identifiziert, ein Typ Intrapreneur, der gestalten möchte und Inhalte vorantreiben. Da sein Wert Sicherheit gering ausgeprägt ist, sein Autonomiestreben dafür umso mehr, ordnet er sich politischen Zwängen weniger unter. Der freiheits- und flexibitätsorientierte (meist) Freelancer wird wiederum andere Prioritäten setzen. Sein Status ist wenig durch Hierarchien bestimmt, sondern mehr durch inhaltliches Tun.

Verschiedene Werte bestimmen das Bild bevorzugter Arbeitskräfte

Ich habe diese Entwicklung hin zu einer Wertedominanz im Bereich Freiheit/Flexibilität in eine Grafik übersetzt. Wer es wissenschaftlicher möchte, den verweise ich hier auf die 11 Knowledge Worker-Typen des Zukunftsinstituts, die unter anderem CIO aufgegriffen hat.

PS: Eigentlich ist Wissensarbeiter ein blödsinniger Begriff. Denn mit Wissen arbeiten diese Leute gar nicht. Wissen ist im Internetzeitalter überall und für jeden verfügbar, aber erst Können und Praxis machen seinen Erfolg aus. Deshalb sollte er vielleicht besser Praxisarbeiter heißen. Hört sich aber nicht ganz so gut an.

Miteinander reden - geht auch im Netz - Foto: Fotolia.com

Gestern unterhielt ich mich mit einer in Sachen Vertriebsberatung kompetenten Dame, Silke Loers, über Twitter. Uns ist aufgefallen, dass es einen entscheidenden Unterschied zwischen Männern und Frauen gibt – und zwar ziemlich gleich, aus welchem Business sie kommen. Männer schleudern öfter Links als Frauen. Sie automatisieren häufiger Prozesse und tweeten gnadenlos systematisch nur Dinge von Leuten, die aus ihrer Sicht wichtig sind. Sie wissen, dass man die Influencer ausfindig machen muss, und diese gezielt ansprechen sollte, um den eigenen Account und Social Graph zu pushen. So sind #FFs, also Folgeempfehlungen, oft nicht ernst gemeint, sondern nüchtern an der eigenen Twittererfolgs-Maximierung orientiert.

Ein Danke für einen Retweets sagen mittelerfolgreiche Männer noch häufiger, die Big Player so gut wie nie. Ich bin nicht sicher, ob sich alle bewusst sind, dass ein Markt sich auch drehen kann. Und Produktlebenszyklen überall herrschen.  Es ist aber vielleicht nicht nur die Haltung der Erfolgreichen, die einige vom Dialog abhält (oder gar nicht auf die Idee kommen lässt, das Miteinander reden auch in Zeiten des Internets eine coole Sache ist, ja Grundsatz der sozialen Medien).

Es sind bei Frau und Mann möglicherweise auch unterschiedliche Prägungen. Einladungen zum „Twittcafe“ oder „Twitnights“ müssen die Herren der Schöpfung irgendwie befremdlich finden. Dabei ist es gerade das, was Twitter so spannend macht: der kurze, knappe, aber oft herzliche Dialog. Ich habe über Twitter tolle Menschen, vor allem Frauen, kennengelernt, die sonst nie meinen Weg gekreuzt hätten. In Vorträgen kann ich meinen Followerern manchmal schon zuwinken. Twitter hat, im Gegensatz zum NT-lastigen  Google+, etwas ungemein und weit überwiegend Positives. Niemand meckert außer einige narzisstische Blogger (hat z.B. 2000 Follower, folgt selbst aber nur 3 – Spiegel, Süddeutsche und Zeit) aus dem politisch-gesellschaftlichen Spektrum. Der weibliche Twitter-Dialog dagegen ist öfter mal unverbindlich und schafft gleichzeitig die Verbindlichkeit des „wir kennen und schätzen uns“.

Die besten Psychologen untern den Twittern kommen aus dem Vertrieb oder dem Coaching oder der Beratung, wahrscheinlich nicht von ungefähr. Wo sonst ist Empathie ein solcher Schlüssel zum Erfolg? So wirkt auf mich – und offenbar auch auf andere – manch Twitterer, auch mit großer Gefolgschaft, plump und unbeholfen. Danke? Für einige steht das nicht auf dem Plan. Komischerweise sind unter den Nicht-Dankern auch viele aus dem SoMe-Umfeld, die „es“ (die Tatsache, dass man dankt) eigentlich wissen müssten.

Ich berichtete an dieser Stelle bereits von jemand, der in drei Wochen 5.000 Follower aufgebaut hat, indem er wild allem gefolgt ist, was gewillt ist zurückzufolgen. Das willige (ergo unkritische) Twittvolk jedoch ist barbusig, im Finanz- oder SEO-Gewerbe tätig oder ein seelenloser Auto-Account. Was habe ich davon, wenn mir 5.000 Seelenlose folgen? Nun, Status denken sich einige. Und in der Tat: Die Newbies, also Neutwitterer, lassen sich rein von der Zahl beeindrucken, die so wirkt wie eine Rolex – wow, wichtig. Schaut man sich die Listen der Folgenden einmal an, entpuppt sich die Rolex als Fälschung. Es sind gefühlt und noch nicht gezählt mehr Männer, die diese Art des Twitterns anzieht.  So wie, das belegen Studien, die Statusorientierung bei Männern generell höher ist. Nur Männer können Sätze wie den schreiben, den ich neulich so ähnlich im – ansonsten top-empfehlenswerten – Buch von Hermann Scherer „Ihr Weg zum Top-Speaker“ las: „Wenn du erfolgreich sein willst, darfst Du dich nicht mit Coachs an einen Tisch stellen, die einen 600 Euro-Tagessatz haben“. So nett und hübsch ich den Herrn Scherer finde, das ist eine blöde Aussage. Man könnte sich auch dazugesellen und den Coachs enpassent raten, den Tagessatz zu erhöhen anstatt das Gespräch zu verweigern

In letzter Zeit fällt mir auf, dass mehr und mehr Leute immer das gleiche retweeten. So liest man dutzendfach dassselbe. Mich hat das bewogen, auf Retweets von z.B. Karrierebibel weitgehend zu verzichten und aus sehr viel gebrauchten Quellen nur noch Infos zu empfehlen, die ich wirklich ungewöhnlich gut finde. Ich lese übrigens auch, deshalb bin ich nur Quartalstwitterer. Hab ich ein wenig Zeit, mir die Sachen auch zuschauen, twittere ich. Wenn nicht, kann es Tage still sein – sicheres Zeichen für arbeitsintensive Phasen. Geheimtipp zum Influencer-Twittern von Silke: nicht nehmen, was (von allen Seiten gleich) kommt, sondern die Headline umbenennen, macht ungewöhnlicher, erhöht die Attraction.

Es ist natürlich aufwändiger, seinem Publikum ausgewählte Perlen zu präsentieren, denn dafür müsste man an anderen Stellen suchen als an jenen, die alle kennen. Mit RSS-Feeds kennt sich immer noch kaum jemand aus, aber es lohnt sich – statt einfach die News der drei wichtigsten Blogs weiterzubeten-/treten, Begriffe zu abonnieren und freie Abende in die Akquise von Trüffel-Blogs zu stecken. Mit RSS solltet ihr euch vertraut machen, es ist eine riesige Hilfe.

Manchmal, diesen Tipp habe ich von Silke, ist es aber gut, nicht sofort auf RT zu drücken, wenn etwas in den Reader kommt. So wie ich mit manchen meiner Bücher, z.B. „Jobsuche und Bewerben im Web 2.0“ zu früh am Markt war (das Buch war eine Medienerfolg, aber Verkaufs-Flop, da damals, Anfang 2006, mit sozialen Medien noch kaum jemand was anfangen konnte), kann man auch mit Informationen zu früh sein. Sie nimmt dann keiner wahr, weil das breite Problembewusstsein noch fehlt. So kam ich gestern auf die Idee, einen ein Jahre alten Artikel aus dem Spiegel Online-Archiv über Arbeitgeberbewertungen zu retweeten, weil er mir kaum beachtet schien. Man sieht das ja z.B. an der Zahl der Tweets – Relevanz signalisieren vor allem die Tweets, emotionale Zustimmung demonstrieren Likes, intellektuelle Tauglichkeit Google-Plusse. An letztere ist am schwersten ranzukommen.

Manche Themen, auch dieses zu Arbeitgeberbewertungen, brauchen länger bis die Masse die Relevanz und Zukunftsbedeutsamkeit begreift. Trüffelschweine müssen ein Gefühl dafür entwickeln, welche das sind. Das ist das, was ich experimentelles Marketing nenne und was auch Prinzip meines Slow Growings ist. Und worüber ich mich bald mit Kerstin Hoffmann in diesem Blog unterhalte.

Wellness-HR nenne ich die neuen Komfort-Maßnahmen, die gerade überall eingeleitet werden. Auf derart steigenden Mitarbeiterkomfort setzen immer mehr Unternehmen. So entwickelt die Otto GmbH gerade einen Strauß an Maßnahmen, die Gen Y zu binden (Interview dazu folgt in diesem Blog Ende Mai).  Das hat der Hamburger E-Commerce-Riese dringend nötig, ist doch sein äußeres Erscheinungsbild als grauer Riese in der City Nord weniger charmant als ein cooler Loft in der Schanze. Vor allem die begehrten Kräfte aus IT und Social Media zieht es, wenn überhaupt in eine Festanstellung, eher zu einem fortschrittlichen Jimdo oder innovativen Kununu.

Letzte Woche zeigte die Hamburger Mopo das neu gestaltete Innenleben der Hamburger Filiale des Suchmaschinenriesen Google: Ruheräume, umgedrehte Regenschirme über Stehtischen und ein Schwimmbad aus Schaumstoff. Die Jungs von Jimdo, die ich kürzlich für ein Special in der Internet World Business interviewt habe, besitzen einen Sternekoch und als weiteres Highlight eine Feelgood Managerin - ich sprach im Blog bereits über diesen neuen Beruf. Hunde sollen auch erlaubt sein und Flexibilität in Maßen. Ob das Unternehmen mit Vitra-Möbeln ausgestattet ist, habe ich nicht gefragt, aber es würde gut ins Bild passen.  

Nichts ist so schick wie Vitra – und ich würde meinen Eames-Chair sofort gegen ein Marshmallow-Sofa tauschen, wenn… ja, wenn ich verwöhnte Mitarbeiter binden müsste (und falls ihr mal einen Tipp braucht, für jemanden, der Designermöbel gebraucht an Land ziehen kann, Maibritt macht das super). Denn dass die Generation Y nicht mehr gern auf ollen Funktionsmöbeln vorm 17-Zoll-Monitor sitzt, lässt sich in diversen Studien und heute morgen sogar in der Mopo nachlesen. Ich grusel mich bei der Erinnerung an triste Neonleuchten, Zweierbüros mit Plastikholztischen und hässlichen beigebraunen Teppichen.

Nun hat die ganze Schönheit kein optisches Problem, sondern ein inhaltliches. Neue Raum- und Bürokonzepte haben zwar Hochkonjunktur, doch die Firmen wollen überwiegend nur Kosmetik und keinen echten Change. Auch in einer aufgemöbelten Umgebung fällt es vielen Firmen nicht automatisch leichter, umzudenken.

Immer noch kann sich eine breite Fraktion nicht vorstellen, dass ein Leben ohne Stechuhr funktioniert. Und selbst wo diese abgeschafft wurde, ist Leistung immer noch – und ja, zunehmend – an messbare Kriterien gekoppelt. Prozesse werden weiter lustig optimiert und die Autonomie des Einzelnen damit beschnitten. Kreativität wird in Prozesse standardisiert, um Ergebnis-Dokumentierbarkeit zu leisten. Äußere Freiheit und ein inneres Gefängnis?

Dann doch lieber ein ehrliches Arbeitsumfeld dachte ich mir heute Morgen, als ich bei der KFZ-Zulassungsstelle in Pinneberg die Nummer 21 (von 30) zog: Stechuhr, Plastiksitze- und immer das gleiche Spiel im Job… Aufrufen, Haken dran, Feierabend.

„Work hard – play hard“, der Film läuft immer noch zur unmöglichen Zeit (13 Uhr Mittags) im Abaton. Ist halt nicht alles schön, nur weil´s flexibel ist.

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Besser auf Vorrat - sonst könnte der leckere Bewerber bald wieder weg sein

Es gibt sie natürlich noch, die strengen Lückensucher und gnadenlosen Aussortierer. „Was haben Sie in den drei Monaten von…bis gemacht?“ fragen sie im Vorstellungsgespräch, der Blick ein einziger Vorwurf. Das Pokerface ein Spiegel puren Misstrauens, der Mund verzogen, bereit, jede auch noch so gut durchdachte Antwort wie Baumwolle zu zerpflücken.  „Warum? Weshalb? Wieso?“ stellen sie den Bewerber verbal an die Wand. Dieser fühlt sich wie ein Strafgefangener, der vorgeführt und von einer Übermacht an Befragern gelöchert wird. Der krönende Abschluss solcher Auftritte: „Sie sind zu teuer!“ Zu viel Erfahrung, ein böses Verbrechen. Aber Alltag trotz Bildungsboom. Zu viel Erfahrung wird geahndet mit sofortigem Stellenentzug. Noch dominiert diese Form der Personalauswahl das Bild. Meist, wenn man sich als Otto Normalbewerber mit Erfahrung Plus auf eine ausgeschriebene Stelle bewirbt – aber nicht mit Six Sigma und Ingenieursstudium gekrönt ist.

Aber was für ein Kontrast ist denn das? „Wir möchten Sie unheimlich gern kennenlernen“, schreibt der Geschäftsführer auf die Initiativbewerbung. Man habe zwar keine Stelle, aber so ein toller Lebenslauf… ins Gespräch kommen wolle er auf jeden Fall mit so einer interessanten Person. Warmer Händedruck, offenes Gespräch, mehr Dialog als Tribunal. Und, ja, man ist frau und kein Ingenieur. Kein einziges Sigma. Lücken? Kein Problem, sagt der Gesprächspartner, General Manager seines Zeichens. Jeder habe das Recht, sich eine Auszeit zu nehmen. Am Ende entschied er sich, ohne eine offene Stelle zu haben, für die Einstellung im Wert von immerhin 60.000 EUR. Man nannte sie eine “strategische Besetzung”.

Strategische Besetzung – den Begriff höre ich seit einigen Monaten immer wieder. Damit ist gemeint, dass Unternehmen Bewerber einstellen, die man eigentlich nicht braucht – mit Blick auf die Zukunft, als eine Art Vorratshaltung für Personal. Weil schlaue und an der Zukunft orientierte Manager und Personaler längst wissen, dass gutes Personal rar wird und es einfach nicht mehr täglich vorkommen wird, dass eine hochqualifizierte Kraft an die Tür klopft. Weil natürliche Fluktuation einkalkuliert werden muss, ebenso wie Wachstum. Und nebenbei sich auf diese Weise auch die Kosten einer darauf folgenden Stellenbesetzung spart.

Strategische Stellenbesetzungen setzen auf Bewerberseite Eigen-Initiative voraus. Ich empfehle meinen Kunden, vor allem denen mit Erfahrung+, die Stellenbörsen links liegen zu lassen: Gesucht werden auf dem offiziellen Weg überwiegend Personen mit zwei bis fünf Jahren Erfahrung, erfahrene Bewerber fallen oft durch das Raster, selten will man für das Plus an Praxis, das so gut wie immer auch ein Plus an Effizienz und Souveränität ist, auch bezahlen.

Und das Beste: Bei Initiativbewerbungen entscheiden Sie als Bewerber selbst, wen Sie auswählen, zum Beispiel mit Hilfe von Arbeitgeberbewertungen wie Kununu. Sie können  davon ausgehen, dass nur die Hinterwäldler unfreundlich schreiben “wir haben keine offenen Stellen, sonst stünden sie ja auf der Website”. Unternehmen, die bei Initiativbewerbungen anbeißen, haben begriffen: Wir müssen was tun. Der Markt dreht sich überall dort spürbar, wo kein Überangebot herrscht (vergessen Sie also vorerst Medien, Kultur und den Tourismus).

Gerade die Nicht-Audis und Porsches dieser Welt sollten wissen: Arbeitgeber bewerben sich künftig bei Bewerbern, nicht mehr umgekehrt. Schlechte Nachricht für die misstrauischen Lückensucher unter den Personalauswählern. Denn die Lust bei einem Unternehmen anzuheuern, dass einen zuvor wie einen Verbrecher behandelt hat, sinkt mit dem Angebot an Alternativen.

Hofert: Warum werden Persönlichkeits- und Potenzialanalysen in Deutschland so wenig eingesetzt? Es ist doch nachweislich so, dass diese eine erhebliche Aussagekraft für den Erfolg haben?

Hoeppener: Das ist in Deutschland leider ganz anders als im angelsächsischen Raum. Während in Deutschland maximal in 20% der Fälle ein Test eingesetzt wird – weit überwiegend in großen Unternehmen – setzen 80% der angelsächsischen Unternehmen Testverfahren ein.  Oft sind Arbeitgeber bei uns viel verhaltener beim Einsatz als Arbeitnehmer.  Viele Bewerber  begrüßen Tests sogar, zumindest wenn es sich um rein berufsbezogene Testverfahren handelt und Fragen nach privaten oder nicht berufsrelevanten Dingen ausgeklammert sind. Z.B. haben wir in unseren Tests die im NEO enthaltene Facette Ästhetik herausgenommen.

Hofert: Das ist auch meine Erfahrung. Ich habe viele Kunden, die zum Beispiel ihren Bewerbungen gerne Testergebnisse beilegen würden.

Hoeppener: Das würde nur dann Sinn machen, wenn der Arbeitgeber diese auch verstehen würde. Weiterhin müsste er erst einmal selbst wissen, wonach er sucht. Schon daran scheitert es oft. Der erste Schritt bei uns ist es deshalb, das Bewusstsein für die Anforderungen zu schärfen. Was und welche Persönlichkeit suche ich überhaupt?  Nehmen wir das Beispiel Vertrieb. Man kann je nach Position einen „Hunter“ oder einen „Farmer“ suchen – das sind zwei unterschiedliche Persönlichkeiten. Während der Hunter seine Hauptmotivation aus dem Kundenjagen zieht, möchte der Farmer aufbauen und eine gute Beziehung pflegen.

Hofert: Im Big5 dürfte sich hier ein Unterschied bei der Verträglichkeit zeigen…

Nicht nur. Der Hunter hat eine niedrigere Verträglichkeit, der Farmer eine höhere. Weiter hat der Hunter einen niedrigeres Bedürfnis nach Stabilität, d.h. er ist belastbarer. Er macht sich nicht so viele Gedanken, wenn etwas nicht klappt und handelt agierend. Seine Werte bei Extraversion sind auch höher. Der Farmer dagegen ist eher reagierend. Er kann auch ambivertiert sein, also eine Mischung aus intro- und extravertiert. Bei uns werden die Big Five in 24 Facetten untergliedert. Das lässt sich also sehr fein justieren.

Hofert: Wenn man den Test im Internet macht, bekommt man nur sehr oberflächliche Ergebnisse heraus. Ihr Test ist da schon sehr viel aussagekräftiger. In meinem Selbstversuch kam raus, übrigens auch in anderen Tests bestätigt, dass ich nicht allzu gewissenhaft bin. Allein die Unterfacette “Innerer Antrieb” ist bei mir ausgeprägt. Ich kann dann auch sehr konzentriert arbeiten, keine Ablenkung hat Chancen Siehe hierzu die Diskussion zu meinem Selbsttest.

Hoeppener: Bei uns gibt es beispielsweise auch die Unterfacette Konzentration. Das könnte man also sehen. Weiterhin sieht man wie ausgeprägt eine Facette ist. Nehmen wir an, ein Unternehmen sucht einen Controller, der sehr ergebnisorientiert und konzentriert sein soll. Das lässt sich mit unserem Big5 so ermitteln. Es ist dann in Ordnung, wenn er niedrigere Werte bei der Extraversion hat.

Hofert: Und umgekehrt bei einem Verkäufer?

Hoeppener: Kann es sein, dass es besser ist für den jeweiligen Job, wenn er eine höhere Networking-Fähigkeit hat. Das bedeutet automatisch weniger Konzentration und Neigung zur Ablenkung.

Hofert: Ein sehr beliebtes Thema in diesem Blog und anderswo ist die Introversion. Es gibt eine starke Bewegung für „leise Menschen“. Ich selbst bin nicht immer „leise“ im Sinn von still und zurückhaltend, aber mag trotzdem sehr gern das Denken und die Arbeit im Hintergrund.

Hoeppener: Das hat ganz viele Facetten. Ich bin eher ambivertiert. Messen zum Beispiel mag ich für zwei, höchstens drei Tage. Dann brauche ich wieder Ruhe.

Hofert: Bei mir geht es schon früher los, ich meide zum Beispiel die Buchmesse. Das Grelle, Laute und die vielen Menschen strengen mich sehr an. Für einen Mitarbeiter, der viel auf Messen sein muss, wäre meine Prägung deshalb nicht gut. Man würde mir das wohl nicht anmerken, aber heimlich würde ich nach einem neuen Job Ausschau halten… Wie kann man denn herausfinden, wie sich der Mensch in solchen Situationen wirklich verhält: Flüchtet er vor der Messe oder hält er durch?

Hoeppener: Das geht mit der STAR-Interviewtechnik. Das ist eine Fragetechnik, bei der Sie sich ganz gezielt nach dem situativen Verhalten erkunden.

Hofert: Vor vielen Jahren war ich mal auf einem Führungskräfteseminar mit lauter Vertrieblern. Darunter war ein deutlich introvertierter, also jemand, der sich auch leise und still verhielt. Er war zwischen all den Lautschlägern und Trompeten erfolgreich.

Hoeppener:  Letztendlich handelt es sich bei Intro- und Extraversion um ein Kontinuum. Diese Eigenschaft kann sehr deutlich oder eben eher mittel ausgeprägt sein. Ich glaube nicht, dass ein Vertriebler, der sehr am äußeren linken Rand liegt, also sehr introvertiert ist, auf Dauer mit diesem Job glücklich ist.

Hofert: Mir ist mal ein Key Account Manager begegnet, der abends nicht mit den Kunden Essen gehen wollte. Ist geringe Geselligkeit notwendigerweise ein Knockout-Kriterium?

Hoeppener:  Nein. Stellen Sie sich mal vor, Sie nehmen an einer Schulung teil. Es wird sicher auch andere Teilnehmer geben, die sich darüber freuen, einen stillen Abend zu verbringen. Es kommt also entscheidend auf die Kundschaft an.

Hofert: Bei der Berufsentscheidung ist meiner Meinung oft nicht so sehr der Beruf, sondern das Umfeld entscheidend. Ein introvertierter Verkäufer mag also erfolgreich sein können, nur wird er sich nicht wohl fühlen…

Hoeppener:  Das ist sicher so. Gleiches zieht sich an, dabei wäre eine gute Mischung im Team fraglos besser.

Hofert: Wie gehen Sie denn genau vor mit Ihrem Big5? Kann das auch ein Privatkunde bei Ihnen machen?

Nein, derzeit nicht. Wir beraten Unternehmen hinsichtlich Ihrer Personalauswahl und Personalentwicklung. Das heißt, der erste Schritt ist immer, dass wir ermitteln, wer gesucht wird und welche Eigenschaften er mitbringen sollte. Wir wollen Unternehmen dazu befähigen, unsere Tests eigenständig einzusetzen und auch entsprechend interpretieren zu können. Dadurch sind auch einer möglichen Manipulation Grenzen gesetzt. Wenn jemand zum Beispiel sehr extravertiert „tut“, wird man im Gespräch merken, dass das nicht stimmen kann. Damit tut sich niemand einen Gefallen. Im Bereich der Personalentwicklung kann zusätzlich auch ein 360 Grad Feedback eingesetzt werden, dadurch erhält man einen tollen Vergleich zwischen dem, was zu einer Persönlichkeit passt und dem wie jemand sich tatsächlich verhält.

Der Test lässt sich aber auch von Coachs und Beratern einsetzen, etwa zur beruflichen Orientierung oder um zu sehen, warum es mit einem Job nicht so gut geklappt hat. 

Hofert: Gibt es gute und schlechte Profile?

Nein! Jeder Mensch ist individuell und jedes Stellenprofil ist es auch.

Heiko Hoeppener ist Geschäftsführer der PI Company und mit dieser Mitglied bei den Karriereexperten.com. Mitgliedern bietet er die Möglichkeit einer erheblich vergünstigten Zertifizierung für den Big5.

Ich habe es wieder getan: einen Test gemacht, den Big5 in der Profi-Version absolviert. Für Kenner: Die Version basiert auf dem NEO Fünf-Faktoren-Modell (Neo FFI) und wird angeboten vom Karriereexperten-Firmen-Mitglied PI Company, denen ich hiermit das Prädikat „empfehlenswert“ für gute und schlüssige Selbsttestbegleitung verleihe. Auch die Unterlagen haben mich überzeugt. Ich habe den Big5 früher schon in vereinfachten Internet-Versionen absolviert – das ist nicht zu vergleichen mit einem Profi-Test. Der Big 5 ist der weltweit im häufigsten eingesetzte Persönlichkeitstest und besitzt eine hohe Validität. Er dient sowohl der Personalauswahl als auch der Personalentwicklung und ist somit ein Instrument für die HR-Abteilung. Manche Firmen setzen ihn im Rahmen von Assessment Centern, einige schon bei der ersten Bewerberauswahl im E-Assessment ein.

… Und das stimmt auch: „überfliegt gern alles“ und „nimmt Arbeit mit nach Hause.“ Das sind Ausprägungen einer eher hohen Flexibilität oder anders ausgedrückt: nicht allzu großer Gewissenhaftigkeit (im NEO ausgedrückt durch C-, wobei C für Gewissenhaftigkeit und – für wenig ausgeprägt steht). Bin ich froh, dass ich Routineaufgaben an meine Mitarbeiterin delegieren kann (die ungetestet wahrscheinlich ein C+ hat). Soweit, so akzeptiert – so wie 80-85% sich laut PI Company in den Testergebnissen wiederfinden. Spannend ist indes, dass durch die einzelnen Unterkriterien deutlich wird, dass ich einen hohen inneren Antrieb habe – auch das fließt in Gewissenhaftigkeit als Gesamtwert mit ein und ist auch für sich interpretierbar.

Eine Formulierung in der ansonsten detailreichen und verständlichen Auswertung auf 34 Seiten aber hat mich indes auf den ersten Blick “gewurmt”: Schriftliche Kommunikation soll mir schwerfallen. Das Gegenteil ist der Fall. Doch nach dem kompetenten Auswertungsgespräch, muss ich zugeben: Stimmt, sofern damit gemeint ist, dass mich zum Beispiel das Beschreiben allzu vieler Details in Briefings anstrengt und ich die Mitarbeit selbstständig denkender und handelnder Menschen deutlich präferiere, weil ich denen nicht so viel „Kleinkram“ erklären muss.

Dabei, und das steht im scheinbaren Widerspruch, erkläre ich an und für sich sehr gern. Der Unterschied wird aber auf dem zweiten Blick klar: in Büchern, Training und Coaching dient es meiner Unternehmung und damit meinem unmittelbaren Ziel und Zweck. Diesen zu erfüllen fällt mir leicht. Das Formular des Finanzamts ausfüllen dient diesem Unternehmenszweck nicht – ergo schludere ich oder delegiere.

In allen anderen Punkten finde ich mich wieder, zum Beispiel zerlegt der Big 5 auch die Dimension Extraversion und Intraversion (wie eben auch Gewissenhaftigkeit und die anderen Werte) in Unterkategorien. So ergibt sich ein viel differenzierteres Bild als es etwa der MBTI misst, der einfach nur aussagt, ob jemand Introvertiert oder Extravertiert ist. Die Unterkategorien sind Enthusiasmus, Kontaktfähigkeit, Geselligkeit, Führungsimpuls und Direktheit. Bei drei dieser Werte liege ich im ambivertierten Bereich an der Grenze zur Extraversion, bei zweien im introvertierten.  

Um ein noch vollständiges Bild vom Big 5 zu bekommen habe ich zusätzlich das Buch „Führen mit dem Big 5-Persönlichkeitsmodell“ gelesen. Da stand das mit dem „redet gestenreich“ und der Neigung zur modernen Kunst in Bezug auf einen Menschen mit einer hohen Offenheit. Viele interessante Erläuterungen sind drin – aber dann bin ich im Buch doch auf etwas gestoßen, was mir nicht gut gefällt: die Berufsempfehlungen. Mit meinem Profil passe ich einigermaßen auf den Berater und mit kleineren Abstrichen auf den Architekten. Das Thema Anzeigenverkauf weise ich, trotz relativer Passgenauigkeit, entschieden von mir (es entspräche meinen Neigungen so gar nicht, dann doch lieber Kampfflieger).

Mir erschließt es sich, dass ein Bombenräumungsexperte besser stressresistent (niedriger Neurotizismus bzw. Umgänglichkeit) und gewissenhaft sein sollte. Extravertiertheit, logisch, ist hier entbehrlich. Aber wieso darf ein Zweigstellenleiter introvertiert und muss ein Trainer extravertiert sein – ebenso wie ein Projektmanager und ein, jaja, Kampfflieger? Hier scheinen mir verbreitete Stereotypen zu greifen, die nicht berücksichtigen, dass es höchst unterschiedliche berufliche Konstellationen und Umfelder gibt und auch das landesspezifische Verständnis von und in Berufen verschieden ist. So sollen Polizisten weniger offen sein dürfen (O- für eine niedrig ausgeprägte Offenheit), was sich mit meiner praktischen Erfahrung wenig deckt.

Und ist es nicht so, dass der Jurist mit jedweder (intro- und extrovertierten) Persönlichkeit ein passendes Einsatzfeld finden kann, sofern er sich für Recht überhaupt interessiert – ähnlich wie der Journalist, der Unternehmer, der Manager…?  Gut, bleibt zu hoffen, dass Führungskräfte, die mit dem Big 5 arbeiten, eine ausreichend kritische Distanz und genügend Urteilungsvermögen besitzen. Das müsste man erst mal testen

Interpretationshilfen gehören dazu - hier zur Ergebnisorientierung im Test

Welche Chancen hätte ich bei einer Stellenbesetzung? Und wie entscheiden sich Unternehmen für den einen oder anderen Kandidaten? Was bringt das Big5-Modell für das Verständnis der Persönlichkeiten? Darüber unterhalte ich mich am Montag mit Heiko Hoeppener in einem Interview, auf das Sie jetzt schon gespannt sein sollten.

Ein Hinweis für Mitglieder von Karriereexperten.com: PI Company gibt Ihnen die Chance, sich für einen erheblich reduzierten Preis zertifizieren zu lassen. Das nächste Mal in Hamburg bin ich schon mal dabei.

Scrum ist eine Technik aus dem agilen Projektmanagement und es basiert auf dem gleichen Grundgedanken, der mich zu meiner Buchidee geführt hat. Von hier ist es nur ein Gedankensprung bis zur erweiterten Spieltheorie, die zum Beispiel Arne Gillert  für die Unternehmensentwicklung nutzt. Beim Spielen in und mit Unternehmen geht es darum, frei von bisherigen Konzepten, Hierarchien und Vorgaben Neues auszuprobieren. Jeder darf alles, nichts wird vorab bewertet und somit oft (zu schnell) verworfen - um zu neuen Lösungen zu kommen. Der Kooperation ergänzt im Spielgedanken das klassische Einzekämpfertum, das auch Kennzeichen typischer Unternehmensgründungen ist. Ein weiterer wichtiger Aspekt.

Doch zurück zu Scrum: Der Kerngedanke von Scrum und Slow Growing lautet auf den Punkt gebracht: Die Welt ist durch Technik zu komplex geworden, um planbar zu sein. Es geht in den Gründungsvorhaben der Zukunft darum, das jeweils nächste Problem zu lösen, mit möglichst viel Innovation, Offenheit und Transparenz. Es geht in den Gründungsvorhaben nicht mehr darum, einen komplexen Plan zu entwerfen, der ohnehin nicht halten kann, was er verspricht.

Ich sage also: Denkt von unten! Die gängige Gründungspraxis sieht anders aus: Die meisten Autoren und Berater springen von der Idee ausgehend direkt nach oben, in die Vision. Von dort gehen sie runter und beschäftigen sich mit dem Ziel, das auf drei Jahre herunter gebrochen und vor allem an Zahlen gemessen wird. Das ist eine anstrengende Kurvenbewegung. Von unten nach oben Denken ist klarer, einfacher und risikoloser.

Für meinen Ansatz ernte ich teils viel  Zustimmung und teils die ganze Palette von Unverständnis bis Protest. Diese verrauscht meist vollständig, wenn ich die Hintergründe erläutere und mein Prinzip in den Kontext aktueller Entwicklungen einbette.

Das will ich an dieser Stelle tun und dabei die drei wichtigsten Gründe anführen, warum Slow Growing dem klassischen Planerfüllungsdenken um Nasenlängen voraus ist.

Nr. 1: Die meisten Menschen gründen nicht, um ihr Unternehmen nach 5 Jahren wieder zu verkaufen.

Die Fakten sind klar: Die allermeisten Gründer – 98%  laut KFW-Monitor – starten nicht mit einer Marktinnovation. Sie denken nicht, so wie es lehrbuchhaft sein sollte, „vom Markt her“, sondern gehen von den eigenen Bedürfnissen aus – etwa um endlich ohne höhere Unternehmenspolitik am eigenen „Ding“ arbeiten zu können – und suchen dann nach ihrer Nische.

Sie starten damit fast zwangsläufig unausgereift, und weiteres Nachdenken würde auch nichts ändern, denn Ideen entwickeln sich “spielerischer” (und damit in aller Regel auch innovativer) aus dem Tun und der Erfahrung und nur selten aus dem Denken.

Hinzu kommt: Die Mehrzahl der Gründer sind im Herzen Selbstständige. Das bedeutet: Sie wollen selbst mitarbeiten, inhaltlich tätig sein. Der klassische Unternehmer-Entrepreneur, der nur AM Unternehmen arbeitet und von vorneherein auf den Verkauf seiner Firma spekuliert, ist eine Ausnahmeerscheinung. Letzterer ist immer noch gut mit Plan und Vision bedacht, denn in aller Regel wird er am Markt erfolgreiche Konzepte kopieren (Copy Cats) oder anderweitig in Serie gründen. Wie auch meine Zeichnung zeigt: Plan und Experiment sind ein Kontinuum, die einander brauchen. Nur ist es oft - und vor allem für Selbstständge – besser, seinen Focus auf die rechte Seite zu legen.

Nr. 2: Die Welt ist nicht mehr planbar

Personenbezogene Gründungen im Wissensbereich dagegen hängen in ihrem Reifegrad an der Erfahrung des Gründers, d.h. sie werden mit den Jahren besser, zugespitzter, einzigartiger. Niemand ist zum Beispiel vom ersten Tag an ein Top-Speaker. Der ehemalige Leistungssportler Christian Bischoff beschreibt es in seinem Buch „Willenskraft. Warum Talent gnadenlos überschätzt wird“: Er begann mit kleinen, mies bezahlten Vorträgen an Schulen; er tingelte Jahrelang.  Er fuhr sich selbst langsam hoch, Schritt für Schritt.

Immer wieder versuchen Trainerkollegen von 0 auf 100 in die Top-Liga zu springen, mit von mir so genannten Quick-Positionierungen, die sie teils als EKS (Engpass-konzentrierte Strategie nach Malik) fehlinterpretieren („schaun wir mal, wo ne Lücke ist und setzen uns dort fest“). Die Quote der Gescheiterten dürfte hoch sein, wenn man sich all die Karteileichen im Internet so betrachtet.

Slow Growing verhindert Scheitern im großen Stil, weil es nicht um die Realisierung komplexer Pläne, sondern um das konkrete Umsetzen nächster Schritte geht. Das sind (viel) kleinere Einheiten, die zudem auf die Persönlichkeit zugeschnitten sind. Denn nicht jeder kann alles gleich. Bis zum Akquisestil sind die persönlichen Möglichkeiten und ist das Aktivitätsniveau jeden Menschens höchst unterschiedlich. Statt in drei Jahren denke ich erst mal in drei Wochen bis drei Monaten. Korrekturen sind so ständig möglich.

Das hat den Vorteil der wiederholten Reflektion. So kann man sich immer wieder neu den jeweils brennendsten Problem widmen und der Frage “wie löse ich das, was gerade aktuell ist?” Denn Slow Growing ist, was manchmal missverstanden wird, kein „schauen wir mal was kommt und machen wir lustig was Spaß macht”, Slow Grow ist ein offener Prozess. Dieser offene Prozess lässt es z.B. zu, Erlösmodelle nachrangig zu behandeln, um sich erst mal auf wichtigere Schritte zu konzentrieren. Nichts anderes hat Mark Zuckerberg gemacht.

Wir leben nicht mehr im Industriezeitalter, in dem der Tellerwäscher mit Shaper-Mentalität Millionär werden konnte. Das war im frühen Industriezeitalter anders. Da brauchte man als Unternehmer vor allem eins: überdurchschnittlichen Drive, den Willen und das Geld, eine Maschine anzuschaffen, Mitarbeiter anzuheuern und los zu produzieren. Ein weitestgehend planbares Vorhaben. Anders sah es ist der vorindustriellen Phase aus, da stand – wie heute – die Innovation im Vordergrund.

Nr.  3: Kurze Innovationszyklen fordern neues Denken “von unten”

Veränderungen schreiten immer schneller voran: Bis die Textilindustrie automatisiert worden war und es in Folge zum Weberaufstand in Schlesien kam, brauchte es fast ein ganzes Jahrhundert mit einer Kette an Innovationen (etwa 1764 erste Innovation bis 1844 Aufstand). Solche generationsübergreifenden Zyklen gibt es nicht mehr. Wird Apple der führende Marktinnovator bleiben? Welches mobile Betriebssystem setzt sich durch? Was kommt nach dem Ipad? Niemand kann das ahnen, aber es sind inzwischen manchmal nur noch 5-10 Jahre, die zwischen radikalen Veränderungen liegen. Wer etwa hätte 2003 – als der Besitz eines Nokia-Handys Status schlechthin bedeutete und die Marktführerschaft unumstritten war – gedacht, dass Nokia kaum ein Jahrzehnt später nur noch Marktanteile in homöopathischen Dosen halten würde? Dass Nokia etwas falsch gemacht hat, ist dagegen allen klar. Zu wenig gespielt? Zu viel geplant?

Technologie treibt heute gesellschaftliche Trends, Politik (siehe Piraten), Angebot und Nachfrage, persönliche Möglichkeiten, Gesetze – alles. Wenn ich meinen Eltern erzähle, dass man inzwischen sogar Häuser und Schuhe drucken kann, so sehen sie mich ungläubig an. Möglichkeiten verändern sich so schnell, dass nur wenige sie überhaupt noch nachvollziehen können. Marktstudien für den Standard-Business-Plan? Verrückter Gedanke.

Was morgen möglich ist, wissen selbst die Informierten und Experten nicht mehr sicher. Weiter kommen wir nur durch die Konzentration auf das Lösen von Problemen.

Die Notwendigkeit, sich auf Problemlösungen und nicht auf lang ausgelegte Pläne zu konzentrieren, erfasst jeden gesellschaftlichen, persönlichen und unternehmerischen Bereich. Sie tangiert auch die Teilbereiche einer Unternehmensgründung. Man kann etwa keinen Marketingplan mehr auf drei Jahre anlegen, weil niemand weiß, welche Rolle dann die sozialen Medien spielen und ob die Klickraten für Werbeanzeigen in zwei Jahren nicht vollkommen irrelevant geworden sind (bei derzeit 0,09% Klickrate im Durchschnitt sind wir kurz davor). Wir wissen nicht mehr, was funktioniert. Wir können es nur noch probieren. Und uns danach fragen: Hat es geklappt? Wie könnte es noch besser funktionieren? Was kann ich anders machen?

Probieren Sie es also aus.

Eine Trompete dürfte auch Richard de Hoop sein. Der Mann ist Holländer, nennt sich EntertRainer und ist der Erfinders dieses orchestralen Persönlichkeitstests, der nicht valide ist – also bitte nicht 100% ernst nehmen. De Hoop hat einen – ebenfalls nicht validen – Teamtest von Meredith Belbin aus den 1970er Jahren clever weiterentwickelt. Ich setze diesen Belbin-Test seit Jahren ein, weil er simpel, verständlich und trotzdem aufschlussreich is. Die Kombination der ersten drei Teamrollen sagt schon einiges über berufliche Präferenzen aus, lässt aber viel Interpretationsspielraum und legt wenig fest.

Meine Kunden kennen meine Version und können sie mit ihrem Passwort im im Kundenbereich dieses Blogs herunterladen. Auch bei Facebook habe ich ihn schon ein paar mal in den Fanbereich hochgeladen. Ausführliche Tests finden Sie im Buch von Belbin und auf seiner Website. Belbin hatte zuletzt 9 Teamrollen entwickelt, de Hoop beschränkt sich auf die ursprünglichen 8, eine frühe Version ohne den Spezialisten.

De Hoops Leistung: Er hat die Belbin-Teamrollen in neutrale Instrumente übersetzt. Denn ein Problem zeigt sich beim Belbin-Test immer wieder und erkannte auch schon Belbin: Die meisten Menschen wollen kein „Perfektionist“ oder “Spezialist“ sein – einige Bezeichnungen sind für Karriereaffine schlicht weniger attraktiv als andere. Auch der nüchtern-kritische Monitor Evaluatur, meine drittstärkste Rolle und hier übersetzt in der analytisch-seriösen Harfe, ist rein begrifflich nicht eben ein Sympathieträger. Instinktiv identifizieren sich die meisten Menschen mit den vermuteten Chefrollen, und das sind Shaper (also die Trommel) und der Koordinator, den de Hoop in das Klavier übersetzt, der die Mannschaft motiviert und zusammenhält. Dass das Klavier laut de Hoop nicht so intelligent sein muss, ist seinerseits etwas ungeschickt ausgedrückt – meint aber, dass zum Ausfüllen dieser Rolle ein Riesen-IQ nicht unbedingt nötig ist.

Der Vorteil der Übertragung von Teamrollen in Musikinstrumente liegt auf der Hand: Sie sind neutral. Jeder versteht, dass man verschiedene Instrumente für ein Team-Orchester braucht, auch wenn ich nicht sicher bin, ob Herrn de Hoop klar ist, dass er das Cello unterschlagen hat, eines der wichtigsten Orchesterinstrumente überhaupt – und absolut fähig zur Kammermusik. Es müsste eigentlich das Rückgrat sein.

Das Bild des Orchesters verdeutlicht leichter als Belbins Bezeichnungen, dass in unterschiedlichen Projektphasen und Teams verschiedene Charaktere gefragt sein. Die Trommel, der Shaper also, ist ein Mensch des Anfangs. Und kombiniert mit der Gitarre, der Botschafter des Neuen. Er ist richtig überall, wo Veränderungen gefragt sind, wird sich aber unwohl fühlen, wenn es stagniert und nicht voran geht. Er fühlt sich als Einzelkämpfer, weil sein primäres Interesse – sofern er in der zweiten Rolle nicht ein Teamplayer, also die Geige ist – das Bewegen und Gestalten ist. Deshalb wird er sich in Konzernen nicht zu Hause sehen, es sei denn er ist dort im Projektmanagement eingesetzt und kann häufig neu anfangen.

Was sind Sie? Bei Richard de Hoop finden Sie den Instrumenten-Test. Ich freue mich ganz besonders auf sein im Herbst bei Gabal erscheinendes Buch “Macht Musik”. Kennengelernt habe den Orchestertest auf dem Forum der Hamburger Beratertage und bedanke mich an dieser Stelle herzlich für den Input.

Vor allem am Anfang bauen sie das Fundament dessen, was ich “Karrierehaus” nenne.

So entsteht oft teils, manchmal ganz zufällig das Modell unseres Berufslebens. Vielleicht nur, weil die Eltern gesagt haben “am besten wirst du Arzt”. Oder jemand einen gut fand und einem eine Chance gab. Weil man doch was Vernünftiges machen musste… Krank wurde… Ein Kind kam…So entsteht Stein auf Stein.

Später, oft mit über 40, manchmal auch schon mit 25 Jahren, wollen wir selbst am Bau mitwirken. Die Zufälligkeit gefällt uns nicht mehr. Dafür ist es wichtig zu wissen, was uns vielleicht den Blick verstellt – um frei zu werden für „echte“ eigene Wünsche.

Das Karrierehaus ist ein Tool zur Planung des nächsten beruflichen Schritts. Manchmal ist es der erste bewusst gegangene.

• Im ersten Schritt überlegen Sie, welche beruflichen Meilensteine es in Ihrem Leben gab.
• Dann fragen Sie sich, warum Sie diese gegangen sind. Dabei helfen die oben vorgestellten Antreiber. Waren es von Ihnen geplante und gewollte Schritte (grün) oder Dinge, die sich irgendwie ergeben haben (blau).
• Bauen Sie Ihr Karrierehaus (Vorlage bei Facebook). Welche Bausteine fallen Ihnen ein? Was hat Ihre Entscheidungen geprägt?
• Wenn Sie sich beruflich verändern wollen, fragen Sie nach den Möglichkeiten für den nächsten Baustein: Was kann ich sonst noch tun? Was ist der nächste berufliche Schritt?

PS: Das Karrierehaus ist ein von mir entwickeltes Tool, das Sie in den nächsten Tagen auch zusammen mit einem E-Book auf 25 Seiten und vielen Anleitungen bei Facebook runterladen können. Zentrales Thema ist die Frage: Was sind meine Kompetenzen und wie entwickle ich sie?

Überlegen Sie deshalb zunächst einmal andersherum: Was machen Sie gern? Was fällt Ihnen leicht? Was tun Sie ohne Anstrengung?

… Fällt Ihnen etwas ein?

Mir zum Beispiel fällt das Schreiben sehr leicht. Das ist also eine Fähigkeit – oder auch eine Fertigkeit. Eine Fähigkeit wäre es, wenn diese Fähigkeit angeboren sein sollte (was neuere Forschungen nicht nahe legen, bestenfalls ist Talent eine Mischung aus Ererben und Erlernen). Eine Fertigkeit ist es, wenn  etwas erlernt und durch Üben verfestigt ist.

Gibt es etwas, das Ihnen in die Wiege gelegt worden ist? Oder wurde das, an was Sie gerade denken, doch erlernt? Im Effekt ist das gar nicht wichtig. Auf das Ergebnis kommt es an.

Von der Fähigkeit hin zum Talent ist es nicht mehr so weit. Genaugenommen sind Talente überdurchschnittliche Fähigkeiten. Talent, so belegt eine viel zitierte Studie, braucht sehr viel Übung, etwa 10.000 Stunden. Und wenn wir Wunschdenken mal außen vorlassen, werden wir das aus eigener Erfahrung bestätigen.

Potenziale auf der anderen Seite sind Möglichkeiten, Fähigkeiten, Fertigkeiten oder Talente zu entwickeln. Die Voraussetzungen für die Möglichkeit, etwas zu entwickeln, wirken befremdlich, wenn man sich die dahinter stehende Logik nicht bewusst macht: Es reicht manchmal der Glaube, etwas zu können und die Motivation, das auch zu wollen.

Denn wenn man glaubt, etwas zu können, wird man es tun. Dann fällt es einem auch leicht. Oder (und) aber man hat keine Angst vor Wiederholung. Wenn Sie sich zutrauen, eine Horde Manager mit einem Mini-Floss über einen reißenden Strom zu navigieren, so ist die Wahrscheinlichkeit relativ groß, dass Sie das schaffen. Und wenn Ihre Persönlichkeit entsprechend ist, macht Ihnen eventuelles Scheitern auch nicht viel aus; sie wiederholen das dann so lange, bis es klappt.

Wer sich das Navigieren der Horde Manager nicht zutraut, scheitert schon daran, DASS er es sich nicht zutraut. Vielleicht wäre er nervös, wenn er es trotzdem tut und würde aufgrund dieser emotionalen Unruhe an der Aufgabe zerbrechen. Dann war sie wirklich zu groß. Wiederholen wird man unter dieser Voraussetzung das Fluss-Vorhaben lieber nicht.

Vielleicht wäre es aber auch so, dass der Unsichere die Aufgabe trotz dieser Unsicherheit meistert. Beim nächsten Mal würde er es sich dann sehr wahrscheinlich eher zutrauen. In dem Fall hat er nur einen kleinen Stups, einen Anstoß, gebraucht, um etwas über den Tellerrad des bisher für möglich geglaubten zu sehen und über die bisherigen Möglichkeiten hinaus zu handeln. Das ist der ideale Zustand für die Entwicklung von Kompetenzen: Es tut ein klein wenig weh, wir tun es trotzdem, jipph, wir sind glücklich, es gewagt zu haben.

Was uns das Beispiel bezogen auf Potenziale sagt?

• Es ist gut, sich realistisch einzuschätzen.
• Um Potenziale zu entwickeln, müssen Sie immer nur einen kleinen Schritt über Ihre bisher gewohnte Zone des Möglichen gehen.  So, dass Sie ein wenig Herzklopfen haben, sich etwas unwohl fühlen. Ist es zu viel, wird es nicht funktionieren. Ist es zu wenig, entwickeln Sie sich nicht.

Ach ja, da wir ja nebenbei eine Begriffsklärung unternommen haben, fehlt auf meiner Liste noch eins: Was bitte sind Kompetenzen? Einfach: Das ist die Summe aller vorhandenen Fertigkeiten, Fähigkeiten Stärken und auch der Talente. Potenziale gehören (noch) nicht dazu. Aber die wollen Sie ja auch entwickeln. Und dann sind sie auch mit dabei.