Das schlimme Wort „Krieg“ hatte ich bis dahin nicht wirklich (aus-)gedacht. Aber dass offensichtlich bei Beförderungen und auch in der Leistungsbeurteilung immer weniger Wert auf Führungsstärke gelegt wird, ist mir durchaus aufgefallen. Natürlich liegt es in der Art meiner Tätigkeit, dass mir 9 von 10 Kunden über eine schlechte Führung berichten – vielleicht ist das mies-versus-kompetent in Wahrheit etwas besser. Abersehr viel besser womöglich nicht.

Einige der so gescholtenen Manager sind nach außen hin durchaus erfolgreich. Ihre Mitarbeiter schlagen sie trotz Track Record in die Flucht. Eine Führungspersönlichkeit sei eine erfolgreiche Person, legt uns die Berichterstattung in den Medien indirekt nahe. Erfolg spiegelt sich in fassbaren Dingen, etwa einer Mitarbeiterverdopplung innerhalb eines Jahres, einem Börsengang oder der Einführung eines innovativen Produkts. Erfolg spiegelt sich nicht am Grad der Mitarbeitermotivation, die ohnehin kaum  zu ermitteln ist, denn gerade demotivierte Mitarbeiter machen ihre Kreuzchen überall, nur nicht bei einer kritischen Aussage. Wer abgeschlossen hat, kämpft nicht mehr.

Der Chef eines meiner Kunden stand kürzlich in einer dieser Listen der Wirtschaftsmagazine, als Überfliegerkandidat und Headhunterfutter. Führung wird in seinem Unternehmen als Vorgeben von Zielen verstanden, den Rest dürfen die Abteilungs- und Teamleiter nach Schnauze ausfüllen.  Es gibt kein Konzept, keine Vision, nichts, was die Teams über den reinen Erfolgsdruck hinaus zusammenhält. Ist der Erfolg? Kann der nachhaltig sein? Ich glaube nicht.

Führung ist für viele eine Position, die mehr Geld und einen höheren Rang bringt. Das stimmt aber nicht. „Führung ist Verhaltensbeeinflussung“, definiert mein führungserfahrener Kollege Thomas Hochgeschurtz. Wem macht es Freude, Mitarbeiter so zu lenken, dass sie die gewünschte Leistung bringen – und wer kann das? Das sollte die entscheidende Frage für eine Beförderung sein.  Die meisten Manager dagegen rutschen in ihren Job rein, konzentrieren sich auf inhaltliche Aufgaben, weichen den eigentlichen Führungsjobs aus, taktieren, kompensieren die fehlende Mitarbeiterführung durch Druck.

„Krieg ist ein Winterschlaf der Kultur“, schrieb Friedrich Nietzsche. Manche Persönlichkeiten, die in Unternehmen weiter kommen, haben wenig Kultur, wenn man Kultur als etwas vom Menschen Geschaffenes begreift; sie sind destruktiv. Im schlimmsten Fall sind es Narzissten  mit einem schwach ausgeprägten inneren Wertegerüst.

Typen wie Christian, der sagt, er sehe sich deshalb als geborene Führungspersönlichkeit, weil er klare Ansagen machen könne – und eben nicht, weil er Verhalten von Mitarbeitern zugunsten der Erreichung unternehmerischer Ziele beeinflussen möchte. Für Christian steht das eigene Weiterkommen im Vordergrund; Mitarbeiter sind für ihn Mittel zum Zweck. Er opfert sie, wenn es ihm einen strategischen Vorteil beschert, z.B. weil so von seinem eigenen Fehler abgelenkt wird. Ist das nicht die Abwesenheit von Kultur, also Krieg?

Da werden absichtlich Fallen gestellt: „Bleib doch einfach zwischen den Jahren zu Hause, den Urlaubsschein unterschreiben wir später.“ Tage später stellt sich heraus, dass sich der Manager nicht an diese Aussage erinnert, und das Wegbleiben des Mitarbeiters nutzt, um Vorwürfe zu machen und zu drohen. „So einfach ungefragt wegbleiben….“

Natürlich ist so ein Verhalten nur möglich, so lange ganz oben an der Spitze Führungspersonen stehen, die dieses zulassen, beispielsweise indem sie eine ähnliche Verhaltensweise vorleben oder nicht konsequent handeln. Die Gründe dafür können verschieden sein, aber ein ganzes Unternehmen kann genauso orientierungslos dahin irren, wie ein einzelner Mensch.   In vielen Unternehmen ist sogar die Geschäftsführung so auf die Bewältigung des Alltags konzentriert, dass hier weder die hohe Fluktuation noch die allgemeine Unzufriedenheit auffällt.  In so einem Umfeld entsteht ein destruktives „Jeder gegen Jeden“: Die Führungskräfte werden nicht geachtet, sind kein Vorbild. Man arbeitet für Geld und Sicherheit, aber nicht für Sinn. Was tun als Mitarbeiter? Ich habe mich einmal vom Blog der “Umsetzungshilfe” von Thomas Hochgeschurtz/Einrico Briegert anregen lassen und nach deren Vorbild eine Grafik erstellt, die eigentlich alles sagt.

Im Zug von Köln nach Hamburg saßen mir vor einigen Wochen zwei Manager gegenüber. Sie unterhielten sich über die Leistungsverweigerer in ihrem Team. Einer sagte, dass er zwei  seiner Mitarbeiter einfach nicht ausstehen könne (er nannte sie „die Kevins“) und deshalb auch gar nicht mehr mit ihnen redete. Die beiden seien einfach zu blöd, klar, einer habe auch nicht studiert und sei über 50. Der Mann „brenne  nicht“, sondern mache Dienst nach Vorschrift. Sie  tauschten sich über Methoden des Rausekelns aus, zum Beispiel durch das Entziehen von Projekten. Um einen Krieg zu beginnen, braucht man keine Aggression. Hinterhältiger Angriff reicht.

„Ihr unfähigen Flachpfeifen“, hätte ich am liebsten gesagt, aber dann dachte ich an ein sinnvolleres Investment und las ich meinem Sohn ein Kapitel aus Uncle Scrooge vor, das ist der englische Dagobert Duck. Bei dem weiß man wenigstens, woran man ist.

Die kleine Geschichte gibt mir einen neuen Anlass, hier über ein kaum beachtetes Phänomen zu schreiben: regionale Diversity. Könnte die Verschiedenartigkeit nicht nur Landeskulturen betreffen, sondern auch regionaler Art sein?

Die Antwort ist: Ein klares Ja! Ich selbst bin Kölnerin, stamme mütterlicherseits aus einer urkölschen Familie. Der väterliche Teil kommt aus Niedersachsen. In der Aristotelschen Temperamentlehre ergibt das einen Sanguiniker-Melancholiker-Mix, einen Cocktail aus kölscher Lebendigkeit und norddeutscher Bodenständigkeit und Zurückhaltung.

Und in der Tat: Ich bin und kann beides. Das ist für meine Kunden und auf Seminaren eine gute Mischung, ergibt aber in der Dauerbeziehung mit Kollegen einen bisweilen schwer berechenbaren Wechseltyp. „Ein wenig launisch“ nannte es kürzlich ein lieber Kollege, der ein lupenrein norddeutsches Temperament hat.

Temperamente-Mixe

Ich bin vor 11 Jahren nach Hamburg gezogen und vor ein paar Jahren ins Umland gezogen. Eine Freundin hat den umgekehrten Weg hinter sich. Sie ging nach Köln, ein Jahr später als ich nach Hamburg. Die Kölner Unverbindlichkeit („wir sehen uns morgen“ heißt auf Kölsch „kann sein, kann nicht sein“), artete für sie anfangs in Frust aus. Da lädt sie 10 neue Kollegen ein, alle sagen begeistert zu, und am Ende sitzen nur zwei da. Den anderen ist nicht mal eingefallen abzusagen. Solche Szenen würden sich hier im Norden nie abspielen.

Es ließen sich noch viel mehr Beispiele für regional unterschiedliche Temperamente finden. Doch wie wirkt sich solche Unterschiedlichkeit auf den Job aus? Sowohl zugezogene Führungskräfte als auch Mitarbeiter sollten ja wissen, was auf sie zukommt? Was mache ich, wenn ich nicht die nächsten 10 Jahre jeden Morgen jedem in meiner Abteilung die Hand geben möchte?

Tue, was du willst, aber rede drüber

Mein Vorschlag: Es nicht tun. Aber darüber sprechen. Sagen: „Bei uns ist es üblich, dem anderen einfach zuzunicken. Ist es okay für euch, wenn ich dabei bleibe?“ Es wird okay sein, weil es damit ausgesprochen ist. Es ist sowieso eine Grundregel: Wer versteht, warum sich der andere so oder so verhält, wird damit viel besser zurechtkommen. Das ist in Partnerschaften so, und in Teams nicht anders. Für den Neuen gilt: Spreche über deine Motivation, Dinge zu tun oder nicht! Und für die „Alteingesessenen“: Akzeptiere den anderen. Oder um es Kölsch zu sagen: „Jeder Jeck ist anders.“ Lass ihn. Ein Team profitiert von Verschiedenenartigkeit – auch von regionaler.

Diversity heiß Jeder Jeck ist anders

Die Idee der Verschiedenartigkeit liegt darin, Verschiedenes auch verschieden sein zu lassen – und nicht etwa einen Einheitsbrei daraus zu machen. Ich erinnere mich an den amerikanischen Vorstand eines Unternehmens, für das ich einmal arbeiten durfte. Er war in jedem Winkel der Welt gewesen, aber so unheimlich offen gegenüber anderen, dass selbst die Mitarbeiter mit langen Betriebszugehörigkeiten und der damit so gut wie immer einhergehenden Veränderungsresistenz ihn positiv sahen. Das ist neben dem „Rede drüber“ ein weiteres Geheimrezept.

Zwischen Standardisierung und Differenzierung

Doch Offenheit muss von beiden Seiten kommen. Und das ist manchmal schwierig. Denn wie soll ich wissen, was in anderen Bundesländern und Regionen Usus ist, wenn ich nur in dem einem gelebt habe? Wie erschließen sich mir Eigenheiten, die sich sogar zwischen nahgelegenen Ortschaften von Unter- und Oberfranken zeigen? In einer Zeit, in der die englische Bewerbung Normalität wird und wir deshalb allerorts den Eindruck haben, eine Variante setze sich durch – eine Variante der Bewerbung, des Verhaltens untereinander, der Teamarbeit?

Schade, dass es keinen interkulturellen Karrierereiseführer für Deutschland gibt.

Du föärschscht!

Verhalten ist das eine – aber erst die Sprachgewohnheiten! Ein fränkisches „du föärschdt“ (du fährst) ist für einen Norddeutschen gewöhnungsbedürftig, wenn er es überhaupt versteht. Komische Sprache – die andere, denken wir (oder kringeln uns vor Lachen). Wenn ich nach Köln komme und mal wieder bei A.T.U. einkehren muss, klingelt mir das Kölsche vertraut, aber irgendwie auch ein wenig Straßenjargohaft in den Ohren. Kann es sein, dass einen häufige Umzüge hochnäsig machen?  Ich, mit den Stationen „halbes Leben“ in Köln, fünf Jahren Düsseldorf und 11 in und um Hamburg, bin nun alles andere als weitgereist. Aber ich merke dennoch, dass mir der Blick und Sinn für regionale Eigenheiten verloren gegangen ist. Wie geht es jemanden, der viel mehr unterwegs war, meist jobbedingt? Kann er noch sehen, was seine Mitarbeiter und sein Team ausmacht?

Dabei könnte ein schärferer Blick auf den regionalen Hintergrund in der Personalauswahl  manchen Persönlichkeitstest überflüssig machen. Einen Thüringer können Sie, das sage ich nach drei Tagen, aus meiner Sicht bedenkenlos in  Service und Vertrieb einsetzen. Kundenkontakt? Kein Thema: Er wird überwiegend freundlich und zugewandt sein – wohingegen sich manch wortkarger Hamburger nicht mal als Taxifahrer eignet. Wie gut, dass es bei uns im Norden so viele freundliche ausländische Mitbürger gibt – und eine Handvoll Kölner Frohnaturen.

Zwischen Wirtschaft, Politik und Gesellschaft will die Universität St. Gallen mit ihrem jährlichen Symposium eine Art Schnittstelle sein. Für Manager und solche, die das ganz sicher noch werden wollen. Richtiges „Leadership“ werde immer wichtiger, lautete der Tenor, im Mai. Ebenso an der European Business School, dann im September.

Dass das mit den Werten nicht so einfach ist, wird manchem Manager langsam klar, spätestens beim Zuhören der „Impulsreferate“. Menschen zu führen, das bedeute mehr als nur das Checken von Quartalszahlen, so die Einsicht. Es gehe auch um Charakter, „weiche Faktoren eben“, murmelt ein Manager. Werte von Authentizität und Verlässlichkeit seien für ihn keine Nebensache. Parallel unterhält sich sein Nachbar angeregt über profitable Shareholder-Values in Asien. War da nicht was?

Wie hast du es mit der Moral, entweder-oder, sowohl-als-auch?

Manager wollen mit ihrer Persönlichkeit so manchen Widerspruch überbrücken, nämlich den zwischen Sagen und Tun, Wasser predigen und Wein trinken. Kritik aus der Wissenschaft ist längst programmiert: „Als geistlos bestimmt ist der Mensch eine Sprechmaschine geworden“, schrieb einst der dänische Theologe Søren Kierkegaard. Von Managern war damals noch keine Rede. Aber vom Menschen, seinem persönlichen Credo, seiner Glaubwürdigkeit gegenüber Anderen.

Sind Manager nun, ethisch gesehen, mutig? Was könnte man tun, dass sie mutiger werden? Dazu habe ich mit einem Personaler und einem Headhunter gesprochen. Zwei Menschen, die viel von Werten halten. Und auf ihre Art versuchen, diese in ihrem Management-Alltag unterzukriegen.

5 Thesen vom Headhunter

Johannes Czwalina (58) hat sich als Personalberater in Basel einen Namen gemacht. Seitdem reist er viel, sitzt im Flugzeug zu den Chefetagen der Republik. Machen sich Manager zu sehr abhängig vom Kapitalstreben, Rendite und Bonus würden Sie zu Verhinderern: „Wenn sie ihre Stimme erheben, werden zukunftsweisende Ideen besser vorankommen als bisher“, sagt der Headhunter. Das gelte für alle Institutionen. Persönlichkeit im Management zähle mehr als nur die Technik. Entgegen mancher Sachzwänge will Czwalina Managern Mut machen, ihren Einfluss im Geschäft als Einzelne zu nutzen. Ethisch gesehen, gekoppelt mit einer besonderen Verantwortung und Würde.

Politiker denken meistens kurzfristig.

Sie haben nicht genügend Mut, der ökonomischen Realität entgegenzutreten. Parteien wollen sich ihre Sympathien beim Volk nicht verderben. Sie brauchen Unterstützung auf dem Weg zu einer gelebten Nachhaltigkeit. Und etwas Widerstand von der Basis.

Wirtschaftbosse fühlen sich abhängig.

Sie fragen zuerst nach der Finanzierbarkeit nachhaltiger Ideen. Großkonzerne handeln immer geldgesteuert, machen sich von Gewinnforderungen ihrer Aktionäre zunehmend abhängig. Sie brauchen Überzeugungsarbeit bei ihren Aktionären und Geschäftsführern.

NGO-Vertreter von Organisationen…

Sie wollen ihre Förderer bei Laune halten. Organisationen kalkulieren, dass die großen Geldgeber lieber kurzfristig Not lindern statt langfristiger Reparaturarbeiten. Sie brauchen Vereinsmitglieder, welche die Stimme des Gewissens einfordern statt nur über Erhöhungen des Spendenvolumens zu sprechen.

… und Kirchenleiter haben Angst.

Sie haben ein ähnliches Problem wie andere Organisationen. Rückgehende Einnahmen halten sie zurück, mutiger ihre Stimme zu erheben. Sie wollen Menschen seine Würde als Krönung der Schöpfung zurückgeben. Schweigen aber häufig. Sie brauchen Mutmacher in den Pfarrkapiteln und Kirchenräten. 

Wissenschaftler machen sich abhängig.

Sie nehmen zunehmend die Interessen der Wirtschaft wahr, um ihre Forschungsprojekte durch Drittmittel zu finanzieren. Institute für Wirtschaftsethik haben es besonders schwierig, da sie weniger mit Wirtschaftsbossen kooperieren. Sie brauchen Förderer, damit sie ihre unabhängige Lehre behalten.

5 Fragen beim Personalchef

Jan Wurps (54) arbeitet als Personaler bei der Volkswagen AG in Wolfsburg. Er verantwortet den Bereich Personal in der „Service Factory“. Dort werden riesige Roboter optimiert, Computer repariert, Visitenkarten gedruckt und sogar Salat geschnippelt. Daher hat er Einblicke in ganz unterschiedliche Karrieren, sozusagen vom Tellerwäscher zum Manager. Wurps kommt es darauf an, dass seine 4000 Mitarbeiter stets ihr Bestes geben. Seine Wertschätzung orientiert sich aber auch an anderen Werten, ihrer Persönlichkeit.

Was muss man „mitbringen“, um bei Ihnen zu arbeiten?

Neben guten Noten, eine Drei darf mal vorkommen, interessiert mich vor allem die Persönlichkeit hinter dem Lebenslauf. Das Fachliche wird in den Zeugnissen dokumentiert, deswegen frage ich mich: Was ist das für ein Mensch, den wir da einstellen wollen.

Worauf sollte man bei der Karriereplanung achten?

Eine gute Ausbildung ist heute äußerst wichtig. Wenn diese sich aber nur auf Etikette und weitere Fremdsprachen reduziert, wird das zum Problem. Bringt man die Anerkennung dieser Leistungen mit der eigenen Persönlichkeit zusammen, ist das die perfekte Investition, die man jungen Menschen für ihren Lebenslauf mit auf den Weg geben kann.

Fördern Coachings den schnelleren Konzerneinstieg?

Wer zum Studienende noch keine reife Persönlichkeit ist, wird das durch den Besuch diverser Karriere-Portale auch nicht so schnell werden. Wir Personaler kennen die Tricks, mit denen man sich an manchen Stellen im Auswahlverfahren stärker darstellen kann, als man eigentlich ist. Deswegen ist das Freizeitleben wichtig, um sich selbst in anderen Kontexten zu erleben.

Wie haben Sie sich auf Ihre VW-Karriere vorbereitet?

Meine Menschenkenntnis habe ich am Lagerfeuer gewonnen, in meinem Fall auf kirchlichen Jugendfreizeiten. Nach 20 Jahren als Manager für Human Resources habe ich sowohl Azubis wie auch karrierebewusste Unternehmensberater eingestellt. Mein Management-Bereich ist ein hartes Business. Die Liebe zum Menschen sollte aber nicht fehlen.

Wie würde der perfekte Lebenslauf für Sie aussehen?

Gute Noten aus der Schulzeit, gespickt mit Auslandsaufenthalten und Praktika. Das wird nach wie vor von Personalern gewünscht. Ergänzt aber durch ehrenamtliches Engagement. Dies bietet Rückschlüsse auf die Persönlichkeit, die wir da einstellen. Natürlich sollten das keine Lippenbekenntnisse sein. Denn Karrierestreben ersetzt keinen Freundeskreis, nicht den Glauben an persönliche Ziele und das Wissen, wer man ist und woher man kommt.

Lesetipp

Nach Feierabend lassen sie im Büro das Licht brennen. Manche haben Angst, ihren gut bezahlten Job zu verlieren. Andere finden keine unbefristete Arbeit mehr, mit der sie finanziell über die Runden kommen. Ein permanentes Umverteilen von Arbeit vieler Menschen auf immer wenige Köpfe. Wie kann man trotzdem Erfüllung finden? Johannes Czwalina und Clemens Brandstetter schreiben, wohin sich die Arbeitswelt der Zukunft entwickeln kann. „Vom Glück zu arbeiten” ist ein provokanter Werkzeugkoffer für High Potentials. Um das Leben zwischen Büro, Flughafen und Zuhause bewusster zu gestalten. FAZ Buch, September 2010, 200 Seiten, Preis 29,90 €.

Autoreninfo

Jan Thomas Otte (27) forscht als Fellow an der Princeton University über Zusammenhänge von Management und Moral. Der Journalist studierte Theologie in Heidelberg, machte ein BWL-Fernstudium. Der Journalist managt das Magazin www.karriere-einsichten.de, beschäftigt sich mit Wirtschaftsethik im Allgemeinen, Karrierefragen im Besonderen.

Was eine gute Führungskraft ausmacht, ist zumindest aus Sicht der Mitarbeiter klar. Ein Kunde hat mir seinen neuen Chef wie den Prototyp des „Boss“ beschrieben: Er ist freundlich, zugewandt, informiert, nimmt Ideen wertschätzend auf, gibt klare Ziele und lässt Eigenverantwortung.  Auch nicht unwichtig: Er kommuniziert die Linie des Unternehmens (gut, wenn es eine gibt) und steht gleichzeitig hinter seinem Team. Seltenes Exemplar, Glück gehabt!

In Firmen finden sich solche Super-Bosse meist in Firmen, die diese gezielt besetzen – d.h. sie ballen sich in den “guten” Unternehmen. Dominierend ist der Vorgesetzte (Danke für die Unterscheidung an Dr. Erich Feldmeier vom Institut für Querdenkertum, wir haben sie gestern beim Mittagessen besprochen ). Vorgesetzte sind Menschen mit formaler Führungsgewalt. Denen folgt man azus Pflicht und Berechnung – weil sie einen feuern können und weil es gut ist für das eigene Vorkommen. Ohne die Insignien der Macht wären diese Vorgesetzten nichts. Während im Tierreich schlechte Führer einfach davongejagt werden, kleben bei uns Kündigungsschutz, Netzwerke, Seilschaften und windige Deals die Vorgesetzten auf ihren Stühlen fest. Wie lange noch?

Nun ist es in den wissensintensiven Branchen so, dass dort überwiegend Mitarbeiter tätig sind, die eine akademische oder adäquate höhere Ausbildung haben. Je besser gebildet ein Mitarbeiter, desto weniger akzeptiert ist der Typ „Vorgesetzte“, der immer noch die Unternehmen beherrscht. Deshalb und auch um wirklich gute Mitarbeiter zu gewinnen brauchen Firmen ganz neue Konzepte der Führung. Denn derzeit sind Unternehmen Diktaturen. „Oben“ bestimmt, wer auf den Chefsessel kommt. Kritik? Nur sehr eingeschränkt möglich. Chefbewertungen gibt es zwar schon länger. Sie scheitern dennoch regelmäßig an der Angst vor offenem Feedback. Anders als in der Politik übrigens, wo die Bürger gnadenlos abstimmen und urteilen – es kann ja nicht auf sie rückbezogen werden.

Wie wäre es, wenn wir es so wie in der Politik machten – und die Mitarbeiter ihren Chef wählen wie einst in der Schule den Klassensprecher? Am besten auch auf Zeit, so dass es sich niemand in den Zentren der Macht einrichten kann. Wer gewählt ist und nicht durch intransparente Kriterien „bestimmt“, wie lange er „oben“ bleibt, wird ganz anders mit seiner Macht umgehen. So könnte auch einem weiteren Problem aus dem Weg gegangen werden: Der nachlassenden Bereitschaft, Führungsverantwortung zu übernehmen. Ich beobachte in den letzten Jahren ein deutlich schwindendes Interesse nach oben zu klettern – dies hat klar damit zu tun, dass Fachpositionen mehr Work-Life-Balance und oft bessere Verdienstmöglichkeiten nach sich ziehen.

Beispiele von Schwarmintelligenz wie „Guttenplag“ zeigen letztendlich aber auch, dass Menschen, die intrinsisch motiviert auf ein Ziel hinarbeiten, sowieso keine Führung brauchen. Hier reicht es vielfach, Schnittstellen- und Moderationspositionen einzurichten. Oder die Verantwortung für die Jobs, die sich nicht in Selbstorganisation lösen lassen, auf verschiedene Köpfe zu verteilen.

Ich habe beim Googeln kein Beispiel für Unternehmen gefunden, die in Deutschland bereits ihre Chefs von Mitarbeitern wählen lassen. Aber bestimmt gibt es es das schon. Wer eins kennt, bitte posten!

In so einer Situation brauchen  wir Schäfer (Manager), die nicht nur verwalten und befehlen, sondern auch überzeugen können. Und das geht dann nicht mehr nur mit reiner Rhetorik oder nur bis zu einem gewissen Punkt, der dann zu Finanzkrisen und anderen Desastern führt. Siehe Post-Zumwinkel: Der Mann  mag reden können – kommunizieren im Sinne einer integren Haltung aus Werten und Worten jedoch nicht, hat er doch nicht einmal das Kantsche Grundgesetz verinnerlicht (…kurz: handle stets so, dass dein Handeln Grundlage einer allgemeinen Gesetzgebung sein könnte…). Keine Werte – kein Wort, das wirklich zählt.

Darum geht es im Buch von Dr. Nina Schuppener und ihren Kollegen „Leadership statt Management: Führung durch Kommunikation“. Manches mag für einen Berater oder Coach selbstverständlich klingen wie die Grundregel der Kommunikation, man könne nicht nicht kommunizieren von Paul Watzlawick und müsse anderen wirklich und aktiv zuzuhören (frei nach Carl Rogers).

Für die Zielgruppe ist es das nicht. Weil sie solche Grundregeln nicht gelernt haben (im Sinne von Lernen ist eine Stufe, die weit nach dem Wissen kommt) und weil sie auf kurzfristige Erfolge gepolt sind, auf Leistung und Zahlen. Alles Dinge, die Schäfchen, die schöne Wiesen suchen, bestenfalls kurzfristig mitreißen. So muss das Umdenken, eine der wichtigsten Thesen des Buches schon bei der Ausbildung ansetzen. Schuppener stellt in diesem Zusammenhang auch das gängige Fallstudienlernen in Frage, hält Corporate Social Responsibility allein für zu wenig und lobt medienwirksame Neuanfänge wie die der Harvard-MBA-Absolventen, die neuerdings auf einen Wertekodex schwören. Ob dies die Zumwinkels oder Middelhoffs dieser Welt wirklich verhindert? Ich hege leise Zweifel, sind es doch oft innere Motoren wie Eigennutz und Machtwillen, die Karrieren im Top-Management erst möglich machen.

Doch die Schäfchen selbst können dafür sorgen, dass die Schäfer das Kommunizieren mit Werten lernen. Denn längst sind auch die Geführten gut ausgebildet und haben ihre Lektionen gelernt. Und solche Geführten folgen ihrem Schäfer nicht mehr blind.

Es kann deshalb nicht das Authentische allein sein. Auch ein Schweinsteigermag nach der Authentizitätsregel „ich bin, wie ich bin“ authentisch sein, wenn er sich über Fußballgewohnheiten der Argentinier auslässt. Auch Herr Westerwelle ist authentisch, wenn er, sobald ihm die Anerkennung versagt wird, trotzig mit dem Fuß ausstampft (siehe Reiss Profil: Anerkennung und Rache/Kampf grün). Trotzdem liegt man den beiden nicht zu Füßen.

Bei Gauck kommt noch etwas anderes hinzu: Eine werteorientierte Haltung, eine gewisse Dosis Altruismus. Es scheint, als sei er nicht nur auf seinen eigenen Vorteil bedacht. Als würde er sich nicht verkaufen um jeden Preis. Jedes Wort drehen und wenden….Als würde es ihm nicht so wie so viele nur um den eigenen Vorteil gehen.

Auch wenn man schon mutmaßen kann, dass allein durch seine kurze Präsidentschaftskandidatur sein Honorar als Speaker noch weiter steigen dürfte. Aber so bewegt und mit Tränen in den Augen, wie er gestern bei den Standing Ovations dasaß, wird er an so etwas wohl nicht gedacht haben.