Kolumnen zu Karriere, Führung und Entwicklung

Im falschen Film: Wenn Sie Mitarbeiter oder Chefs haben, die so gar nicht zu Ihnen passen

Von | 2014-09-14T15:43:10+00:00 14. September 2014|

Jule ist seit 20 Jahren im Geschäft. Sie kommt aus einer Unternehmensberatung. Nun hat sie eine zentrale Abteilung in einem weltweiten Konzern übernommen. Bald meint sie überall Bremsen zu sehen: Ihre Mitarbeiter sind alle schon lange im Unternehmen, viele seit dem Traineeprogramm oder einer Lehre. Dynamik sieht anders aus, so empfindet Jule das.

falscherfilm„Die sind es gewohnt, Anweisungen zu bekommen.“ „Anweisungen“ –  das ist Jules Interpretation. Die Mitarbeiter sagen „Ziele“ dazu. „Das sind erwachsene Leute, die verdienen ein Heidengeld und sind intelligent genug“, schimpft Jule. „Ich will denen nicht sagen, wie sie was im Detail tun sollen!“ ärgert sie sich insgeheim. Für sie gibt es große Ziele, die sich aus den Unternehmenszielen logisch ergeben – und den Weg dorthin sollten Profis – die alle einen guten Abschluss und Berufserfahrungen haben – selbst gestalten und finden können. Sie überträgt viel Verantwortung. Sie lobt auch und gibt Freiraum: niemand muss sich bei ihr an Arbeitszeiten halten. Eine fantastische Managerin – wenn sie in einem anderen Unternehmen wäre.

Einer ihrer Teamleiter ist Thomas. Thomas ist schon lange in diesem Unternehmen. Er sagt Jule in einer stillen Minute, dass er verunsichert sei, weil er konkret wissen muss, was von ihm erwartet wird. Der Hinweis auf die ausgewiesenen Managementziele, auf Jahres- und Monatstargets reicht ihm nicht. Er möchte auch Details gern besprechen. Dass Jule von ihm erwartet, er solle vor dem Management selbst präsentieren, ist keine Herausforderung für ihn, er will das nicht – Jule soll das machen. Er selbst schaut seinem eigenen Team oft über die Schulter. Das fänden die gut. Eine gewisse Kontrolle halte er für wichtig, ebenso wie ständiges Feedback, ob ein Mitarbeiter auf dem richtigen Weg sei. „Nein, das Ergebnis muss stimmen“, widerspricht Jule. „Den Weg müssen die selbst finden“.

Und jetzt werden sich bei meinen Lesern die Geister scheiden. Die einen werden sagen „diese Jule ist toll“. Und die anderen: „Diese Jule geht ja gar nicht.“ Und das obwohl über die gleiche Person gesprochen wird! Das wollte ich erreichen.

Ich habe es erlebt, dass die gleiche Person mit Stil-X in dem einen Unternehmen weder voran- noch ankam und in dem anderen aufblühte. Und das liegt nicht daran, dass das eine Unternehmen weniger Zielorientiert wäre als das andere – es liegt an der unterschiedlichen Ausgestaltung und der Unternehmenskultur. Jules Stil setzt starke Persönlichkeiten voraus, die es gewohnt sind, nach links und rechts zu denken und die sicher sind, in dem, was sie tun. Thomas´ Stil ist der eines Umsetzers. Er muss wissen, was erwartet wird, möglichst konkret. Kaltes Wasser ist ihm unangenehm. Möglicherweise, weil er verunsichert ist und immer wieder Kurswechsel erlebt hat. Möglicherweise, weil das für ihn der Lauf der Welt ist. Jule hat etwas ganz anderes erlebt: Sie hat lange in virtuellen Firmen gearbeitet, eine kleinteilige Führung ist ihr fremd. Jeder ist selbstverantwortlich in einem großartigen Team, das sich ständig selbst verbessert! Kaltes Wasser ist normal für sie. Warum solche Unterschiede bestehen – ist gar nicht so die Frage. Tatsache ist: es gibt sie. Ob Persönlichkeit eine Rolle spielt –  am Ende unwichtig.  In der neuen Firma ist es jedenfalls einfach ein Clash of Cultures!

Weder Jule noch Thomas haben Recht oder Unrecht. Nur: Während die eine falsch ist in dieser Unternehmenskultur, ist der andere richtig. Sicher täte der Firma etwas von Jules Dynamik gut, aber zu viel, ist für beide Seiten eine Überdosis.

Führungskräfte müssen in jedem Umfeld performen und sich anpassen können? Sie sollten situativ führen? Sicher, Sie haben recht, zu einem gewissen Grad. Aber weder Jule noch Thomas machen ihren Job aus reiner Selbstlosigkeit. Auch Führungskräfte wollen irgendetwas aus ihrer Arbeit ziehen, am besten positive Energie.  Sie haben ja viel Erfahrung, aber diese Erfahrung sollte ja auch auf fruchtbaren Boden fallen. Alle Erfahrung wäre weg, müsste man sich radikal neu erfinden, nur um irgendwo reinzupassen.

Früher brauchte man Manager mit einem möglichst breiten Verhaltensportfolio, die sich situativ anpassen konnten und sich von der Teamleitung übers Mittelmanagement nach oben schlängelten. Sie entwickelten sich innerhalb eines Unternehmens und passten sich dabei peu à peu weiter an. Heute braucht man unterschiedliche Profile, die zu der jeweiligen Situation passen. Der Worklifestyle gibt hier einen Impuls: Thomas hat einen „conventional style“ und Jule denkt „dynamic“.

Die Frage, die Sie sich jetzt aber sicher stellen, lautet: Wann bin ich nicht passend und wann müsste ich umdenken? Als Chef und als Mitarbeiter.

6 Leitfragen dazu:

  1. Passt der Führungsstil, den Sie haben, zu den Abteilungszielen? Wenn ja, schon mal gut.
  2. Passt er zur Unternehmenskultur? Wenn ja, perfekt. Wenn so „lala“ ist die Frage, in welche Richtung sie sich gerade entwickelt. In Ihre oder davon weg?
  3. Passt das Teamverhalten zur derzeitigen Phase des Unternehmens? Wenn ja, sind Sie falsch. Wenn nein, müsste man das Team eigentlich austauschen. Das wäre meiner Meinung nach oft eine Supermaßnahme. Nur gibt es da ja den strengen deutschen Kündigungsschutz. Finde aber auch: Es gibt kreativere Maßnahmen als Leute rauszuwerfen. Eine wäre: Rotieren lassen.
  4. Ist die Kultur im Umbruch? Soll und wird sich etwas ändern? Wenn ja und wenn in „Ihre“ Richtung: fein. Wenn nein, ist Bleiben wohl Zeitverschwendung.
  5. Haben Sie selbst die Möglichkeit, das Team durch Neueinstellungen zu verändern? Ein einziger neuer Mitarbeiter könnte viel bewirken. Siehe auch 3. Müssen Sie mit den vorhandenen Mitarbeitern arbeiten, sollten Sie sie entwickeln. Geht das nicht, weil es keine Coaching-/Weiterbildungsbudgets gibt…spricht mehr für „Gehen“.
  6. Auf einer Skala von 0 bis 10, in der 0 für „sehr belastend“ und 10 für „toll“ steht, wo stehen Sie da gerade in Ihrer Situation als Chef oder Mitarbeiter? Klar, je weiter Richtung 0 desto unwahrscheinlicher, dass sich noch etwas ändert. Ziehen Sie die Konsequenzen.

 

 
 

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6 Kommentare

  1. Susanne Gamm 14. September 2014 at 15:21 - Antwort

    Genau das habe ich auch erlebt. Auch mein Führungsstil passte nicht zum Unternehmen. Die Unternehmenskultur ist mir fremd geblieben.

    • Svenja Hofert 15. September 2014 at 10:59 - Antwort

      Das ist sehr oft so. Man merkt es vor allem, wenn man vorher woanders war. Wer noch nie ein anderes Unternehmen kennengelernt hat, gleich dagegen oft nicht, dass es auch anderes gibt, LG Svenja Hofert

    • Miriam Trimhoff 16. September 2014 at 21:05 - Antwort

      Ich habe diese Erfahrung auch gemacht und dabei komplett unterschätzt, wie schwer bis unmöglich es ist, die zunächst nicht mal so offensichtlichen Unterschiede von Unternehmenskulturen zu verstehen oder gar zu überwinden. Aus einem deutschen Konzern in ein größeres Schweizer Mittelstandsunternehmen gewechselt, kam ich mir vor, wie ein Vogel, der in einem Fischteich gelandet ist und nun ständig Wasser schnappt. Weder sind die Fische in der Lage, dem Vogel „Wasser“ zu erklären, noch kann der Vogel die Fische dazu bringen, wie er früher in der Luft zu agieren – die Unterschiede sind für die andere Seite nicht greifbar, sie sieht nur das andere Agieren und hat keine Sprache dafür. Anpassung unmöglich? Ich glaube nicht, aber ich habe den Teich verlassen. Die Fische wollten das Fliegen nicht lernen und ich habe es nie geschafft, mich im Wasser zu bewegen.

  2. Gerhard Evers 15. September 2014 at 11:29 - Antwort

    Hallo Svenja, wie recht Du mal wieder hast. Ich habe all dies als Mitarbeiter , junge Führungskraft und später als Unternehmensführer genau so erlebt.

    Und ich habe viele Beispiele, dass Veränderungsprozesse gescheitert sind, weil massive und schnelle Veränderungen einer U.Kultur erforderlich waren, um ein Unternehmen wettbewerbsfähig zu erhalten. ( z.B. Umstellung von nationaler Dezentralisierung auf europäische Zentralisierung und umgekehrt). Als junger, idealistischer Manager habe ich es immer für verwerflich gehalten, dass z.B. bei Fusionen oder Übernahmen amerikanische Konzerne (z.B. Procter) nicht lange fackelten und sofort zunächst die gesamte Führungsmannschaft des übernommen Unternehmens auswechselten und eigene Leute an die Positionen setzten und später dann auch Zug um Zug die MA , die nicht wollten oder konnten. Aus heutiger Sicht muss ich sagen, wenn es schnell gehen muss gibt es hierzu in der Tat keine Alternativen, es sei denn man ist Monopolist wie die DB. Oder man wird vom Markt verschwinden, wie demnächst Karstadt.
    Aus Sicht eines Mitarbeiters gilt sicherlich „love it, change it, leave it“, aber wer hat schon diese Erkenntis, Courage und Konsequenz?
    Darauf konnten früher die Manager und Chefs bauen, aber interessanterweise ist das heute oft bei der Generation Y, die in der Mehrheit ja nie Not kennengelernt hat, nicht mehr der Fall. Und auch die werden älter und sich zumindesten in Teilen diese Einstellung bewahren, das wird auch rein evolutiv zu Veränderungen in U.Kulturen führen
    Darüberhinaus wäre natürlich auch die Betrachtungsweise aus 9-Level Sicht interessant oder das Hinzuziehen aktueller neurobiologischer Erkennntisse.
    Ich bin hier kein Experte, aber die anscheinende Tatsache, dass sich unsere Hirnzellen schon im Mutterleib auf eine bestimmte Art vernetzen, die durch äussere Bedingungen und Erfahrungen/Emotionen geprägt werden, wäre ein Ansatz dafür zu verstehen, warum Menschen oft so verschiedene Präferenzen und Bedürfnisse (z.B. nach Sicherheit, nach Ordnung und Anweisung oder nach Gestaltungsfreiheit und Verantwortlichkeit haben.
    Diese Präferenzen könnte man verändern, aber nur durch eine „Umprogrammierung“ mit neuen Erfahrungen möglichst in Verbindung mit positiven Emotionen. Verhaltensappelle, Broschüren mit Leitbildern oder Vorträge, die nur die kognitive Ebene ansprechen, nutzen gar nichts. (Ein Unternehmen, was dies übrigens hervoragend macht und gemacht hat ist übrigens DM Drogeriemarkt, dessen Gründer und geistigen Vater Götz Werner ich persönlich kenne und sehr schätze)
    Dazu liesse sich sicher noch viel sagen, aber ich möcht es hiermit belassen. Vielen Dank für Deinen Artikel.
    Ich hofe, wir sehen uns auch perönlich ml wieder, leider kann ich beim nächten Get Together mit Rainer Krum am 6.10. nicht dabei sein, da ich einen Strategieworkshop eines Unternehmens moderiere, dass zukunftfähig werden möchte und muss. Und auch hier geht es um Werte und Kultur, na mal sehen 🙂

    Herzliche Grüsse

    Gerhard Evers

    • Svenja Hofert 15. September 2014 at 11:42 - Antwort

      Hallo Gerhard, Dankeschön für diesen tollen Kommentar und den tiefen Einblick. Ja, ich sehe das auch so: Manchmal müsste man alle austauschen, weil es Mitarbeiter gibt, die in bestimmten Phasen gut sind und in anderen eben nicht mehr. Mit Kompetenzentwicklung ist es ein langer, zu langer Weg. Das wird sich in Zukunft noch viel deutlicher bemerkbar machen, weil der Wettbewerbsdruck sich erhöht. Dagegen steht unser starres System und der strengen Kündigungsschutz. Aus meiner Sicht müsste dieser Aspekt sehr viel stärker einbezogen werden. Und man müsste sich verabschieden von dem Glauben, dass jeder alles kann und überall entwickelbar ist. Das ist nicht so. Das klingt auf den ersten Blick unsozial, aber nur auf den ersten. Es gäbe Möglichkeiten, sowohl dem einen (Sicherheitsbedürfnis) als auch dem anderen (Veränderungsnotwendigkeit inkl. Austausch von Mitarbeitern) Rechnung zu tragen. Götz Werner ist das der richtige Name 😉 Eine andere Idee sind Karenzgelder, die das Finden einen direkten Anschlussposition weniger dringlich machen. Meld dich gerne auch so mal – sonst spätestens beim nächsten Treffen. LG Svenja

  3. […] zum Buch werden Sie von mir demnächst auch noch bekommen. Hatten Sie auch schon mal den Eindruck, auf der Arbeit “im falschen Film” zu sein, wie Svenja Hofert das beschreibt? Dann nur schon mal als Tipp: Wenn Sie endlich wissen wollen, […]

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