Kolumnen zu Karriere, Führung und Entwicklung

Satte Löwen jagen nicht: Warum Arbeitszufriedenheit und Leistung nicht zusammenhängen

Von | 2015-03-08T23:58:42+00:00 6. September 2014|

„Die Tränen lassen nichts gelingen: Wer schaffen will, muss fröhlich sein“, schrieb Theodor Fontane. Feelgood-Management, New Work, Zukunft der Arbeit: In diesen Zusammenhängen wird impliziert, höhere Arbeitszufriedenheit hebe die Leistung – jüngst wieder in einem Beitrag bei tln3. Doch eventuell ist teils sogar das Gegenteil der Fall. Meta-Analysen zeigen, dass kein oder kaum ein Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung besteht. Kein Grund also für den Feel-Good-Hype.

Und Zeit, einen tieferen Blick in die Psychokiste zu werfen.

1. Was ist überhaupt Arbeitszufriedenheit?

Arbeitszufriedenheit, auch Mitarbeiterzufriedenheit (hier die Definition), wird in der Arbeitspsychologie mit Fragebögen gemessen; als Selbsteinschätzung. Es existieren zwei Modelle zur Arbeitszufriedenheit, die aus den 1960er und 1970er Jahren stammen.  Da ist die so genannte Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg. Danach entsteht Unzufriedenheit durch negativ empfundene „Kontextfaktoren“ (z.B. zu niedriges Gehalt, schlechte zwischenmenschliche Beziehung, miese Arbeitsbedingungen). Die Verbesserung der Kontextfaktoren führt nicht zu Zufriedenheit, sondern vermeidet Unzufriedenheit. Zufriedenheit wird demgegenüber durch „Kontentfaktoren“ ausgelöst. Dazu gehören Entfaltungsmöglichkeiten bei der Arbeit. Das Job Characteristics Modell nach Hackman wiederum sieht fünf Aufgabenmerkmale vor – nämlich Anforderungsvielfalt, Ganzheitlichkeit, Bedeutsamkeit, Autonomie und Rückmeldung. Sie sind in dem Modell Bedingung, um eine intrinsische Motivation für Arbeit und damit Zufriedenheit zu schaffen.

2. Was hat Arbeitszufriedenheit mit Persönlichkeit zu tun?

Es gibt Menschen, die oft klagen, deprimiert sind und vieles eher negativ sehen. Einige geben sich dafür selbst die Schuld, andere der Umwelt – das Ergebnis ist in beiden Fallen eine Handlungslethargie. Persönlichkeitseigenschaften machen sich hier bemerkbar und wirken auf Zufriedenheit oder beeinträchtigen sie: Vier der fünf Big Five Persönlichkeitseigenschaften zeigen mäßige Korrelationen mit Arbeitszufriedenheit: Neurotizismus (r = -.29), Gewissenhaftigkeit (r = .26), Extraversion (r = .25) und Verträglichkeit (r = .17). Unterschiede – in dem Fall die geringere Arbeitszufriedenheit – werden zu einem Teil also durch Persönlichkeitseigenschaften erklärt. Anders ausgedrückt: Extravertierte, emotional stabile und verträgliche Personen sind zufriedener – oder leichter zufrieden zu stellen. Die Zwillingsforschung zeigt, dass sich die Varianz in der Arbeitszufriedenheit sogar durch 30% genetisch erklärt. Eineiige Zwillinge, die getrennt aufwachsen und ganz andere Berufsbiografien haben, waren ähnlich zufrieden/unzufrieden.

3. Was ist überhaupt Leistung?

Davon unabhängig ist zunächst Leistung. Leistung wird in Untersuchungen in der Regel in Zusammenhang mit Zielerreichung gesetzt. Jemand der gesetzte Ziele erfüllt und übererfüllt, leistet etwas. Leistung außerhalb der Zielerreichung ist nur im Sport messbar – es sei denn man definiert Erfolg als Leistungsergebnis. Dann könnte man etwa sagen, dass Architekten mit besonders hohem Umsatz viel leisten, oder Künstler, deren Bilder einen hohen Sammlerwert erzielen. Kurzum, was Arbeitspsychologen unter Leistung verstehen, ist keineswegs außergewöhnliche Leistung, sondern „nur“ das Erreichen der Vorgaben.

lesitungLeistungsbereitschaft wiederum ist der Wille, sich anzustrengen. Wie leistungsbereit jemand ist, sagt nichts über die Güte seiner Ergebnisse, aber durchaus über den Willen zum Gutsein und Besserwerden. Von Prof. David Scheffer habe ich die schöne Formel Leistung ist Wollen x Können x Dürfen. Wollen ist wichtig. Aber es gibt Menschen, die wollen, aber können nicht. So wie umgekehrt: solche die Können, aber nicht wollen. Verflixt. Und nun?

4. Wie hängen Arbeitszufriedenheit und Leistung zusammen?

Studien zeigen heterogene Ergebnisse. Eine Metaanalyse von Carr aus dem Jahr 2003 findet eine Korrelation von gerade mal 0.18… Unterm Strich besteht also ein kleiner Zusammenhang. Aber eben nicht durchweg. So hat man die Arbeitszufriedenheit in Kindergärten gemessen. Hier korrelierte sie sogar eher negativ mit Leistung. Als Hauptgrund werden Motive zitierte: Menschen, die eine hohe Arbeitszufriedenheit haben, fühlen sich möglicherweise einfach nur wohl, weil sie Beziehungen zu anderen leben können und entspannt arbeiten. Leistungsanspruch verschreckt sie eher.

Und so drücken es Psychologen in einer Präsentation der Uni Oldenburg aus:

„Ein hohes leistungsthematisches Motivierungspotential wirkt sich für Personen mit hoher   anschlussthematischer Motivausprägung negativ auf die AZ aus.“ (AZ = Arbeitszufriedenheit).

Menschen mit starkem Leistungsmotiv sind leistungsmotivierter. Sie wollen sich selbst verbessern. Leitet einen Menschen ein starkes Bindungsmotiv, aber ein unterentwickeltes Leistungsmotiv, so wird er vor allem nach der netten Atmosphäre suchen, weniger aber danach, Dinge immer besser zu machen. Dies kann zu lazy co-working oder social loafing führen, darüber können Sie 2015 mehr lesen – in unserem nächsten Buchprojekt „Teambibel“.

Es kann also sein, dass Arbeitgeber gar nicht allzu viel Interesse haben sollten, für Zufriedenheit zu sorgen, jedenfalls wenn sie es mit Anschlussmotivierten zu tun haben. Zu vermuten ist, dass Personen mit einem niedrigen Anschlussmotiv, aber hohem Leistungs- und Machtmotiv, Arbeitszufriedenheit ganz anders definieren. „Klima“ ist für diese möglicherweise weniger wichtig. Genau das ist es, worauf meine Worklifestyles abzielen: die individuelle Klimaempfinden abzufragen.

Arbeitszufriedenheit und Leistung dürfte, so meine These, vor allem dann zusammenfallen, wenn Leistungs- und Bindungsmotive gleichauf sind. Ich vermute, die New Work funktioniert auch deshalb so gut in manchen kleineren Software- und Technikeinheiten, weil man ein Leistungsmotiv braucht, um sich in Details der IT zu knien und hier auf ein gewisses Niveau zu kommen.  Die meisten, die es in diesem Kontext einigermaßen weit gebracht haben, werden leistungsorientiert sein.

Und können sich dann oft nicht so gut vorstellen, dass es Menschen gibt, die nicht so getrieben sind wie sie. Kurzum: In einem Umfeld, indem sich Leistungsmotivierte tummeln, braucht man nur zu Dürfen, denn man hat Wollen und Können quasi schon von Haus aus. Und das ist vor diesem Hintergrund leicht. Eine Woche in der Stadtverwaltung, der Finanzbehörde oder beim Bauamt würde den Optimismus vielleicht relativieren.

5. Nur Wollen und Dürfen sind zu beeinflussen, Können kaum

Die Formel von David Scheffer zeigt sehr schön, dass zwei Faktoren vom Arbeitgeber beeinflusst werden können: Wollen und Dürfen. Wollen über Motivation – und zwar unterschiedlicher Art, siehe Punkt 3 – und Dürfen durch Erlauben und Ermöglichen. Durch Schaffen einer motivierenden Umgebung kann ein Arbeitgeber das Wollen beeinflussen. Nur wird es nicht damit getan sein, die gleichen Maßnahmen für alle zu schaffen. Während ich mich durch möglichst viel Gestaltungsfreiraum motivieren ließe, am besten ohne allzu konkrete Zielvorgaben (dynamic style), bräuchte jemand anderes geregelte Abläufe und genaue Ziele (conventional style), siehe meinen Beitrag von Donnerstag. Man wird höchstwahrscheinlich nicht im selben Unternehmen glücklich.

6. Satte Löwen jagen nicht

satterloeweWer Leistung bringt, ist also nicht unbedingt zufrieden. Das ist schon in normalen Jobs so. Wie ist es dann an den Extrempolen? Schauen wir uns um bei den Genies. Genies, die viel Leistung bringen, sind oft schwierige Charaktere, die sich nach Eysenck durch Psychotizismus auszeichnen. Sie sind selten zufrieden und glücklich. John Nash, Kurt Cobain, van Gogh: keiner davon kann wohl als glücklich-verträglicher Extravertierter bezeichnet werden.

Wenn man die Genies beiseite lässt und sich bei normaleren Leistungsträgern umschaut, so werden die, die irgendetwas Besonderes schaffen, erfinden, revolutionieren ihre privaten Schattenseiten haben. Selbst der erfolgreiche Vertriebler, so stand es diesen Monat im Harvard Business Manager, ist meist nicht der nette Teamkollege, sondern der individualistische Eigenbrötler. Ob dieser nun eine hohe Arbeitszufriedenheit angibt oder nicht, ist nicht untersucht worden. Zu vermuten ist allerdings, dass sich diese in Grenzen hält.

Wer rundum zufrieden mit seinem Leben ist, wer genügend Geld besitzt, angemessen lebt, seine Kindheitstraumata überwunden hat, keine Komplexe mehr kompensieren und keinen Vaterersatz mehr suchen muss, der bewegt sich nicht mehr über die Maßen, sondern lebt sein Leben und gibt es Familie oder Umwelt. Leistung hat immer auch mit Getriebenheit zu tun.  Und Getriebene können nicht zufrieden sein mit dem Ist, sonst blieben sie stehen. Fontane könnte unrecht haben: Wer schaffen will, sollte besser nicht allzu fröhlich sein.

Weiterlesen?

Ungefähr 35,4 Bücher geschrieben, einige Bestseller und Standardwerke, 5002 Kunden ist untertrieben, ein halbes Leben Coaching Beratung, Ausbildung nicht. Viele Menschen weitergebracht, Neues entwickelt. Analytisch, äußerst intuitiv, hohe Komplexitätsakzeptanz; bei aller Menschenliebe mit Blick fürs Unternehmerische, für Talente, Visionen, Strategien. Einige nennen mich visionär, querdenkerisch, andere pragmatisch und bodenständig. Am Ende gilt beides? Biografie | Unternehmen

7 Kommentare

  1. Helge Weinberg 8. September 2014 at 17:31 - Antwort

    Hallo Frau Hofert,
    ich bin begeistert, dieser Beitrag war überfällig. In der zunehmenden Feelgood-Euphorie wird ein wesentlicher Faktor vergessen. Happiness/Zufriedenheit erhöht nicht notwendigerweise die Leistung. In den USA wird seit einigen Monaten über die Beziehung happy vs. engaged employees kontrovers diskutiert und jetzt hoffentlich auch hier.

    Leistungsorientierte wollen verändern und engagieren sich deshalb. Meine These: Wer leistungsorientiert ist, der gibt sich mit oberflächlichem Happiness-Feelgood nicht zufrieden. Es sei denn, es handelt sich um ein Feelgood-Management, das explizit das Dürfen erleichtert.

    Ein Motivationsfaktor für viele Menschen ist es, einfach ihre Arbeit machen zu können, so das Ergebnis einer schon etwas älteren Studie. Was ja Ihre Ausführungen unterstützen würde. Erstaunlicherweise tun sich damit die Unternehmen schwer, gerade dies den Mitarbeitern zu ermöglichen. Hilft hier ein Feelgood-Management und wenn ja, welches? Oder sind wir, wie so oft, beim Thema „Führen“ angelangt? 😉 Ich freue mich auf einen regen Austausch.

    Beste Grüße, Helge Weinberg

    • Svenja Hofert 8. September 2014 at 18:47 - Antwort

      Danke, Herr Weinberg, das freut mich. Kriege von einigen New Workern auf die „Nase“, weil sie das nicht so gern hören. Wir sind ganz bestimmt beim Führen angelangt. LG SH

  2. Henrik Zaborowski 9. September 2014 at 09:18 - Antwort

    Hallo Svenja,

    was für ein top Beitrag. Um den wirklich zu verstehen, brauche ich noch ne Weile 🙂 Aber wunderbar! Wie Helge schon schrieb: Überfällig!
    Herzlichen Gruß,
    Henrik

    • Svenja Hofert 9. September 2014 at 10:10 - Antwort

      Danke Henrik, war harte Arbeit. Vielleicht zu harte 😉 LG Svenja

  3. […]   […]

  4. Regina Schlager 24. September 2014 at 11:36 - Antwort

    Hallo Frau Hofert,
    ein interessanter Artikel. Das Verständnis der Begriffe Leistung und Zufriedenheit, das darin zum Ausdruck kommt, hat mich sehr nachdenklich gemacht und auch irritiert – und so habe ich versucht, dieser Irritation mithilfe des Wertequadrats von Friedemann Schulz von Thun näher auf die Spur zu kommen: http://bit.ly/ZcPIkj
    .
    Liebe Grüße,
    Regina Schlager

    • Svenja Hofert 24. September 2014 at 11:51 - Antwort

      Hallo Frau Schlager, das ist ein toller Ansatz., vielen Dank dafür. Man kann das gut aus der entwicklungsquadratischen Sicht sehen – und als Pole. Dennoch glaube ich, dass vielfach eben doch die Unzufriedenheit ein starker Antrieb ist und man nicht alles in den positiven Pol übersetzt bekommt bzw. die Grenzen oft auch fließend sind. LG Svenja Hofert

Hinterlasse einen Kommentar