Kolumnen zu Karriere, Führung und Entwicklung

Studie: Agiles Teamwork ist erfolgreicher als klassische Zusammenarbeit

Von | 2014-11-16T23:37:59+00:00 16. November 2014|

Ein Team ist nicht mehr als die Summe seiner einzelnen Mitglieder, oft sogar viel weniger. Dass Teamarbeit fälschlicherweise heroisiert wird zeigen diverse Studien, etwa die berühmte Untersuchung „The Romance of Teams“ aus dem Jahr 2004. Danach behindert Teamarbeit den Informationsfluss, die Kreativität und fördert außerdem noch die sehr lästige Selbstbestätigungstendenz, der schon Individuen verfallen (man sucht in allem Bestätigung für die eigene Überzeugung und blendet andere Informationen aus). Über das gefährliche Groupthink hat neulich Spiegel Online in „Gemeinsam sind wir dumm“ geschrieben.

Für unsere Anfang nächsten Jahres erscheinende „Teambibel“ war ich auf der Suche nach Beweisen, dass agile Techniken einige der schlimmen Auswirkungen mildern oder gar ins Gegenteil verkehren können und bin fündig geworden. Ich bin auf eine Studie gestoßen, die ich Ihnen nicht vorenthalten möchte. Sie ist schon etwas älter, von 2008, und heißt „Making Software Teams Effective: How Agile Practices lead to Project Effectiveness through Socio-psychological mechanisms“. Kurz gesagt, die Studie belegt, dass die intensive und strukturierte Kommunikation im agilen Umfeld den Wissenszuwachs im Team und damit den Projekterfolg steigert. Dazu muss man wissen, dass eines der größten Probleme bei der Teamarbeit das ungeteilte Wissen ist, das heißt in Meetings reibt man normalerweise nur die gemeinsamen Schnittstellen aneinan. Der est geht über Bord – und versinkt.

Was aber passiert da bei der agilen Teamarbeit? In der Beratung habe ich öfter Kunden aus der Softwarebranche und bin fasziniert über die Art und Weise, wie hier Zusammenarbeit praktiziert wird. Sie unterscheidet sich fundamental von der Teamarbeit in anderen Branchen. Eckpunkte sind absolute Fehlertoleranz, iteratives Planen und so genanntes „Pair programming“, also ein paarweises Programmieren, bei der erfahrene Programmierer ihr Wissen an weniger erfahrene weitergeben. Allein letzteres ist bemerkenswert, wenn ich immer noch Aussagen wie diese höre:

„Unser Chef achtet darauf, dass genügend Konkurrenz untereinander besteht, auch indem extra nicht alle Informationen auf den Tisch kommen. Er hat das auf einem Führungsseminar gelernt.“

Trainer, die so etwas lehren, gehören meiner Meinung nach eingesperrt 😉

Ein weiteres Charakteristikum sind so genannte Standup-Meetings, die nach einem festen Plan ablaufen. Sie dauern 15 Minuten und finden im Stehen statt. Jeder gibt Auskunft darüber, was er seit dem letzten Meeting getan hat, was er plant zu tun und was ihn bei der Arbeit behindert. Sich daraus ergebender weiterer Gesprächsbedarf wird in Einzelgesprächen geklärt. Agiles Teamwork ist also gekennzeichnet durch klare und vorgegebene Kommunikationsstrukturen, die den Informationsaustausch fördern, und es nicht zulassen, dass einer dominiert, ausschert oder blockiert.

Zur Studie: Sie analysiert die positiven Auswirkung agiler Praktiken auf den Wissenszuwachs, das Verhalten und die Kommunikation im Team. Nach der Zielsetzungstheorie von Locke und Latham aus dem Jahr 2002 wird die Zielerreichung wesentlich durch die Zielbindung, also durch Commitment bestimmt. Die Studie zeigt, dass durch agile Praktiken das Commitment steigt. Die Bereitschaft zur Kooperation erhöht den Wissenszuwachs, der wiederum den Projekterfolg mitbestimmt.

Ich finde hieraus lassen sich einige Punkte ableiten, die nicht nur für Softwareteams relevant sind:

  • Fehlertoleranz ist die Grundlage für Denk-Kreativität. Menschen können nur neue Wege beschreiten, wenn sie sich dabei irren dürfen. Ist in Ihrem Team keine offene Fehlerkultur vorhanden, gilt es diese zu schaffen. Einzelpersonen können an Ihrer eigenen Fehlertolerenz arbeiten, indem Sie einfach mal mit einer neuen unbekannten Software üben: Klicken, Fehler machen, sich NICHT ärgern, lernen… Diese Vorgehensweise fördert metakognitive Prozesse (vereinfacht ausgedrückt die Selbstreflektion) und wirkt positiv auf den Umgang mit eigenen Fehlern.
  • Der strukturierte Wissensaustausch sollte zum Teamalltag gehören. Jour Fixes einmal die Woche sind zu wenig. Lieber kurze Besprechungen. Diese im Stehen abzuhalten, ist keine schlechte Maßnahme. Und die klare Struktur in drei Teilen wie oben beschrieben, hilft zu verhindern, dass man sich festquatscht.
  • Wer Erfahrung weitergeben kann, fühlt sich oft stolz und sinnvoll. Nur in Umgebungen, die Konkurrenz und Angst schüren, wird Erfahrung gehortet. Eine der wichtigsten Maßnahmen ist also die Einstellung zu ändern. Ist dies passiert, kann „pair programming“ auch Vorbild für andere Branche sein.

Wer mehr über Teams erfahren will, lese unser unromantisches E-Book „Ich hasse Teamarbeit“ – oder warte auf die Teambibel. Und wo wir beim MINT-Thema sind, möchte ich auf das Interview mit Susanne Kaiser von Just Software hinweisen. Dort wird auch agil geteamworkt. Last not but least, empfehle ich agilen Interessenten meinen Beitrag über Netzwerkorganisationen.

Ungefähr 35,4 Bücher geschrieben, einige Bestseller und Standardwerke, 5002 Kunden ist untertrieben, ein halbes Leben Coaching Beratung, Ausbildung nicht. Viele Menschen weitergebracht, Neues entwickelt. Analytisch, äußerst intuitiv, hohe Komplexitätsakzeptanz; bei aller Menschenliebe mit Blick fürs Unternehmerische, für Talente, Visionen, Strategien. Einige nennen mich visionär, querdenkerisch, andere pragmatisch und bodenständig. Am Ende gilt beides? Biografie | Unternehmen

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