Unternehmen müssen Gewinn machen. Sie müssen wachsen, die Performance messen. Erfolg ist, wenn das Soll erfüllt und die Ziele erreicht sind. Überall drohen Herausforderungen, die mit alten Rezepten bewältigt werden sollen. Das führt zu Stress und Unzufriedenheit bei den Arbeitnehmern, die die Beengtheit oft gar nicht mehr merken. Beobachten Sie mal eine Henne aus Käfighaltung, die freigelassen wird. Die Freiheit macht sie unsicher, nervös, ja aggressiv…

TRY - Time to Reinvent YourselfGäbe es auch andere Modelle? Gäbe es Existenzformen von Unternehmen jenseits von Wachstum und Performance? Ja, sagt Frederic Laloux, ein ehemaliger McKinsey-Berater, der eines der besten Wirtschaftsbücher seit langem geschrieben hat, „reinventing organizations“. Er beschreibt in seinem Werk so genannte „Teal“-Unternehmen, die auf all das verzichten, was wir gemeinhin für unabdingbar halten, für überlebensnotwendig im globalen Wettbewerb:

  • Hierarchien
  • Key Performance Indicators
  • Hoher Zeiteinsatz
  • Management by objectives
  • Job Titel
  • Kontrolle, vorgebende Führung
  • egoistischer Wettbewerb; der „Bessere“ (Schlauere? Schnellere? Glücklichere?) siegt

Statt dessen gibt es:

  • Selbstorganisation
  • eine den Strukturen angepasste Leistung
  • menschlichen Zeiteinsatz
  • Selbstorganisation
  • keine Job Titel
  • keine Kontrolle, sondern unterstützende Führung ohne disziplinarischen Auftrag
  • Einklang mit Gesellschaft und den Erfordernissen der Zukunft

Der zentrale Satz des Buchs ist eine Suggestivfrage:

“Could we invent a more powerful, more soulful, more meaningful way to work together, if we only change our believe system?”

Laloux hat sich auf die Suche gemacht, zwei Jahre lang hat seine Recherche gedauert. Und er ist fündig geworden: In Lalouxs Teal-Unternehmen herrscht Selbstorganisation, keine Führung im hierarchischen Sinn, keine Kontrolle und keine „Key performance indicators“. Was machen Teal Unternehmen anders?

Das Graves Modell

Seit einigen Jahren beschäftige ich mich mit dem Modell von Graves, das Don Beck und Chris Gowan zur farbigen Spirale „Spiral Dynamics“ ausbauten und mein Ausbilder Rainer Krumm in 9Levels überführte. Das Modell folgt dem Gedanken einer logischen Werteentwicklung von Mensch, Gesellschaft und Unternehmen. Werte gehen bestimmte Wege. Sie sind nicht statisch, sie entwickeln sich in unseren Köpfen, dynamisch.

Mich hat nichts so sehr überzeugt: Wohin ich auch schaute, die Widersprüche lösten sich auf, die Fragezeichen verschwanden. Während alle anderen Modelle im Wesentlichen ein statisches Menschenbild zementieren, ist hier Entwicklung Bestandteil. Während andere Modelle auf einer Ebene bleiben, ist dieses für das Individuum und das Umfeld, den Mikro- und den Makrokosmos relevant.

Wir müssen uns nicht damit abfinden, dass die Menschen, Unternehmen und Gesellschaften bleiben, wie sie sind. Wenn sich unsere Werte ändern, ändert sich alles andere auch. Und wenn sich alles ändert, so ändern sich unsere Werte….

Wir hätten doch auch nie gedacht, dass es zwei Gehirne gibt

Wie sehr das möglich ist, das ist uns allen nicht klar. Denn wir verharren auf einer Bewusstseinsstufe, die uns begrenzt. Die es nicht möglich macht, alles zu erkennen, was kommen könnte, weil mit dem Denken von Heute das von Morgen nicht zu erfassen ist.

  • Zwei Herzen schlagen, ach in meiner Brust.
  • Zwei Hirne leben ach in meinem Körper…

Es gibt Dinge, die wir in unserer jeweiligen Wertestufe nicht für möglich halten. Laloux bringt das Beispiel Gehirn ganz zu Anfang. Derzeit glauben wir, das Gehirn sei unsere Schaltzentrale. Dabei hat der Bauch ein komplett eigenes Nervensystem, ist quasi ein zweites Gehirn – was der Arzt Auerbach schon vor 100 Jahren herausgefunden hat. Weiter geforscht hat dazu niemand. Weil es nicht in das damalige und auch noch nicht in unser heutiges Weltbild passte und passt. Wir dachten und denken alles, was Menschen ausmacht, stecke im Kopf. Erst seit ein, zwei Jahren wird dem Magen wieder mehr Aufmerksamkeit zugedacht, zum Beispiel in der Arte-Sendung „Der Bauch denkt mit“…. Was, wenn es viel mehr als EIN Gehirn gäbe, was wenn das menschliche Bewusstsein ganz anders zu lokalisieren wäre? Wenn das Denken nicht nur im Kopf sitzt, ja, vielleicht sogar außerhalb des menschlichen Körpers?

Was wäre, wenn wir unsere gedanklichen Schranken auch in Bezug auf Wirtschaft und Arbeitswelt auflösen – und wir glauben, dass möglich ist, was nicht möglich zu sein scheint?

Von rot über orange zu Teal

Den Ablauf der Werte in Spiral Dynamics und 9Levels können Sie in meinem Grundlagenartikel hier nachlesen. Bei Laloux gibt es kleine Unterschiede in der Farbwelt. Blau ist bei ihm „amber“, das systemische Gelb/Yellow fließt mit „teal“ zusammen. Teal ist ein grünstichiges Gelb, am Übergang zu Türkis. Dominierend in der Wirtschaftswelt derzeit sei Orange.

  • „In Orange organizations, strategy and execution are king.“

Ich sehe das vor allem bei internationalen Firmen, deutsche sind oft noch sehr “amber”, auch wenn sie versuchen, Ziele zu integrieren, es herrscht ein Zustand des Bewahrens. Sehr schön lässt sich die damit verbundene Werte-Haltung im Interview einer BMW-Personalfrau in der brandeins nachlesen, darüber habe ich in unserem Teamworks-Blog über Teamwerte geschrieben.

Auf Orange folgt Grün.

  • „In Green organizations, the company culture is paramount.”

Alles dreht sich um Kooperation und Zusammenhalt. Aber “Green is often less effective”, weshalb viele Unternehmen zurückkommen zu Orange, Stichwort “Change”. Nur wenige steigen auf, zu teal.

  • „In teal people switch to intrinsic motivation.“

Hier findet sich die Werthaltung der „New Work“, der Holokratie, der Agilität.

Was ist Teal – hierzu eine längere Passage:

  • “The ultimate goal in life is not to be successful or loved, but to become the truest expression of ourselves, to live into authentic selfhood, to honor birthright gifts and callings, and be of service to humanity and our world. In Teal, life is seen as a journey of personal and collective unfolding toward our true nature.”

Individuelle und kollektive Entfaltung also. Ich und wir. Der nächste logische Schritt – und ein Grund übrigens, aus dem ich glaube, die Egotrips der Vergangenheit, die in der Suche nach Traumjobs gipfeln, haben sich bald überlebt. Ein Grund, aus dem ich auch glaube, dass das Thema „Karriere“ wie es früher und heute gedeutet wird, bald so veraltet sein wird wie der Begriff „Backfisch“ für Teenager. Und ein Grund, aus dem ich in meiner Arbeit seit einiger Zeit mehr in den Wir-Kontext gehe. Der einzelne wird sich nicht allein entfalten können, er braucht ein Team, das ein starkes Ich vertragen kann:

  • “In evolutionary teal, we shift form external to internal yardsticks in our decision-making.“

Der Mensch in teal setzt innere Maßstäbe an. Er folgt nicht den äußeren Umständen und Lockmitteln. Wenn ich mich umschaue, so sehe ich lauter Menschen, die genau danach streben. Die merken, dass ihre persönlichen Werte nicht (mehr) harmonieren mit den gelebten Werten in ihren Unternehmen. Sie selbst sind in ihrer Wertehaltung vielleicht grün oder gelb, das Unternehmen aber tickt rot, blau, orange…

Lalouxs Modell unterscheidet sich ein wenig von Spiral Dynamics. Es hat keine gelbe Stufe, kein yellow, sondern eine Mischform, das teal eben, das vor dem „turquoise“ kommt, eine Übergangsfarbe. In Spiral Dynamics ist Gelb die systemische Stufe, die Stufe, auf der Multiperspektivität möglich wird, aber das „ich“ noch im Zentrum steht. Teal ist „Holos“, das große Ganze. Laloux fasst beides zusammen. Neben Spiral Dynamics bezieht er auch die integrale Theorie von Ken Wilber mit ein, die letztendlich ebenso auf Graves basiert. Wilber hat auch das Vorwort geschrieben. Hier, aber auch an anderen Stellen kommt das Buch teils nah ans Überpathetisch-Spirituelle, ohne die Grenze aber zu überschreiten.

Das Buch hat drei Teile:

  • Im ersten Teil blickt Laloux auf die Geschichte der Theoriemodelle zurück, etwa auf Spiral Dynamics. Aus welchem Wertebewusstsein werden Unternehmen heute gesteuert? Wie kam es zu der heutigen Situation, in der conformist-amber und achievement-orange regieren – und bisweilen sogar noch Red/Rot? „Red, amber, orange and green organizations are working Side-by-side.
  • Im zweiten Teil bringt Laloux Praxis ein. Anhand konkreter Unternehmen wie Favi und Morningstar zeigt er, welche Strukturen und Unternehmenskulturen Organisationen aufweisen, die „teal“ funktionieren. Eine Liste von fünf solch fortschrittlicher Unternehmen haben wir für Teamworks erstellt, im Teamworks-Blog.
  • Im dritten Teil geht es um die Anwendung und Übertragung, es ist der Ratgeberteil. Wie kommt ein Unternehmen zu teal? Wie kann es “Organisation der Zukunft” werden? Dabei gibt er keine Geheimrezepte. Jedes muss seinen Weg gehen, top-down gewollt und bottom-up realisiert…

Das Neue hat immer Feinde

Wenn ich lese, was Experten über die Zukunft der Arbeit prognostizieren, erkenne ich zwei Tendenzen. Es gibt die Richtung der aus der Praxis oder Wissenschaft kommenden Zukunftsoptimisten, die an Selbstorganisation und Flexibilität glauben, an Menschen, die im Home Office vernetzt mit der ganzen Welt arbeiten. Sie gehen von einer orange-grünen Denke aus: Individualistische Zielerreichung gepaart mit Kooperation. Die andere Richtung ist „amber“: Demografen und Statistiker rechnen einfach mit den Zahlen von heute Szenarios von Morgen aus. Soundso groß wird die Fachkräftelücke sein. Ich frage mich dann immer, warum diese Experten davon ausgehen, dass der Mensch das Spiel der Arbeitswelt mitmacht? Dass in 20 Jahren noch die gleichen Werte und Bedingungen wie heute herrschen? Wo es doch immer mehr Zeichen dafür gibt, dass zumindest in der satten, westlichen Welt, die alten Muster nicht mehr funktionieren?

Es liegt daran, dass viele Experten und Manager in einer hierarchischen Weltsicht leben, in red, orange oder amber. In dieser kann es nur ein Gehirn geben, so wie es auch nur eine Bewerbungswahrheit geben kann und nur die eine richtige Herangehensweise im Coaching, nur einen Weg nach oben und nur ein Karriereziel. In einer hierarchischen Weltsicht mutiert sogar das Systemische durch eine regulierte Sicht in eine starre Einseitigkeit…

Das Neue hat immer Feinde, darüber hat Gunter Dueck schon geschrieben, Rezension hier. Nur wenige werden Bücher wie „Reinventing organizations“ ganz lesen, einige werden Zusammenfassungen konsumieren, und viele werden diese missverstehen. Sie werden denken, dass Teal eine Art Paradies, das Glück auf Erden und Mitarbeiter bringt, die in harmonischer Zufriedenheit arbeiten. Das ist es nicht. Teal ist nicht das Paradies, es ist nur ein Übergangsstadium. Die Zukunft wird anders gar nicht zu bewältigen sein: Komplexität fügt sich nicht ins Management by Objectives, passt nicht zu unflexiblen KPIs und zur „Käfighaltung“ von Mitarbeitern.

Kanban und Scrum sind letztendlich Vorboten von Teal: Sie bringen Selbstorganisation und Eigenverantwortlichkeit, aber nicht das Glück auf Erden. So haben wir in einer Studie herausgefunden, dass agile Teams zwar leistungsfähiger sind, dass der Vertrauensindex aber nicht besser ausfällt als in nicht-agilen, dazu hier. Agile Prozesse, vor allem die damit verbundene Selbstorganisation, schaffen möglicherweise aber ein besseres Teamklima. Ob das so ist, versuchen wir gerade zu ermitteln. Dazu wäre es nett, wenn Sie nach dem Lesen einmal 12 Minuten in unsere Umfrage zum Teamklima in agilen und nicht-agilen Teams investieren.

Paradies? Eine Abschaffung der Führungsstrukturen kann sogar zu Turbulenzen führen. Noch einmal Laloux:

  • „How to deal with middle senior managers and colleagues in staff functions is in all likelihood the most challenging issue you will face in the transformation to Teal.”

Nein, Teal und die damit verbundene Selbstorganisation macht nicht unbedingt glücklich.  Menschen werden Unternehmen verlassen. Mit dem Übergang zur Selbstorganisation dürfen Firmen Widerstände erwarten – vor allem von Managern, die Macht verlieren. Aber auch von den Mitarbeitern. Um auf das Bild der Käfighaltung zurückzukommen: Wer es gewohnt ist, sich nicht zu bewegen, nicht zu entscheiden, der wird das Gefühl auf der freien Grünfläche befremdlich finden. Meine Großeltern hatten Hühner. Immer wenn der Opa ein neues gekauft hat, das aus Käfighaltung stammte, gab es ein Hacken und Stechen mit den Freilandhühnern…

The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence― It is to act with yesterday’s logic. (Peter Drucker)