Kolumnen zu Karriere, Führung und Entwicklung

Das agile Luftschloss: Warum wir die Welt mit unserem Agilitätsverständnis komplizierter machen, dabei wäre es so einfach

Von | 2018-01-13T11:09:19+00:00 30. Dezember 2017|

Können Sie es auch nicht mehr hören? „Agil“ sein will jeder. Doch jeder hat ein anderes Agilitätsverständnis. Eines meiner Schlüsselerlebnisse war ein Feedback zum von mir geleiteten Seminar „Agiler Führen“: Eine Teilnehmerin teilte mir mit, sie hätte sich etwas ganz Anderes unter dem Thema vorgestellt. Sie habe viel gelernt, aber sie habe bei der Anmeldung komplett andere Vorstellungen von Agilität gehabt.

Die unterschiedlichen Vorstellungen von Agilität sorgen nicht nur für Verwirrung, sie machen das derzeitige Arbeitsleben zwischen agilen und nicht-agilen Bereichen auch komplizierter als dieses sein müsste. Schuld sind diffuse Vorstellungen und manchmal geradezu sektiererische Heilsversprechen.

Weniger gesehen werden die verschiedene Brillen, mit denen auf Agilität geblickt wird. Sie lassen sich nach Spiral Dynamics Wertelogiken zuordnen lassen. Die folgende Tabelle zeigt überspitzt anhand von Artefakten, was sich hinter der Forderung nach mehr Agilität als Wertelogik zeigen kann:

Wertelogik (Spiral Dynamics, in Klammern mein WorklifestyleDie „agile“ Werte-Brille, umgesetzt in ein PrinzipArtefakte (manifestierte Werte)
Purpur (Family Style)Fühlt euch wohl.Gemütliches, trendiges Büro, die Mitarbeiter sollen sich wohlfühlen. Legt Wert auf Feiern und Events.
Rot (Dynamic)Wir probieren, ob es was bringt.Lauter Relikte von Agilitäts-Experimenten, etwa nicht mehr genutzte Innovationstafeln. Legt Wert auf 5 Schritte und schnellen Erfolg.
Blau (Conventional)Wir passen die Prozesse an.Methoden- und Techniken stehen im Mittelpunkt. Legt daneben auch Wert auf Modelle und Prozesse.
Orange (Perforcance)Wir wollen schneller Ziele erreichen.Schnelle Zielerreichungsvermesseung. Legt Wert auf Messbarbarkeit, z.B. OKR (objektives and key results)
Grün (Cooperative)Wir wollen keine Hierarchien und Macht mehr.Viele Meetingräume, strebt nach gemeinsamen Entscheidungen und Einbindung. Legt Wert auf z.B. Kommunikations- und Management-3.0-Tools.
Gelb (Flexible)Ab hier ist Agilität ausgewogen und sowohl als auch.Sieht sich als lernend. Sucht nach Sparring, Hybrid-Modelle, nicht mehr festgelegt.
Türkis (Better World Style)Ab hier werden auch Grundannahmen in Frage gestellt, z.B. Wirtschaft neu denken.Sieht sich als lernend, oft visionäre CEOs, wie gelb und mehr.

Was ist der Mensch ohne Werkzeuge?

Vorherrschend ist immer noch die „blaue“ Denke, bei der Methodenorientierung sich mit Struktur- und Best-Practice-Wunsch vereint. Aber auch „rot“ sucht nach Methoden – sofern sie als quick & dirty Schnellanleitungen funktionieren. Das ist verständlich: Der Homo Sapiens kann Tools erzeugen, das grenzt ihn ab vom Tier. Deshalb bleibt er gern auf dieser Toolebene.

Management 3.0, Digital Leadership, Frameworks wie Scrum und SCAFe (skalierbares Scrum für größere Firmen): Wer das „Geheimnis“ von Agilität auf dieser Toolebene lüftet, hört von Unternehmen oder Individuen öfter „das sei ja alles nichts Neues“.

Diese Feststellung ist auf dieser Ebene auch richtig: Agiles Arbeiten bietet nicht wirklich viel Neues. Zumal es in vielen Fällen auch sinnvoll ist, auch bewährte Methoden parallel zu nutzen, also Hybrid-Modelle sich anbieten. Der Werkzeugkoffer wird also aufgefüllt oder auch nur anders sortiert. Erst im Rückblick der Geschichte wird der evolutionäre Charakter deutlich: Neue Werkzeuge erweitern den vorhandenen Werkzeugkasten.

Der Feststellung „das ist ja nichts Neues“ liegt die unbewusste Grundannahme zugrunde, dass zeitlich „Neues“ besser sei als „Altes“ ist als die Vergangenheit. Besser wird z.B. orange (effektiv) oder grün (kommunikationsfördernd) interpretiert. Die Annahme ist auch, dass etwas Neues eine als Technik erlernbare Methode sein müsse, eben ein Werkzeug, wie beispielsweise die 5 einfachen Schritte zu Agile/Digital Leadership.

Die Neupositionierung als Mensch jenseits der Tools

Und jetzt kommen wir zum Kern: Der Mensch in der Digitalisierung ist kein Werkzeugmacher mehr, er ist dabei, den Job dem Computer übertragen. Vielen ist das nicht klar. Oft hörte ich, der Mensch müsse dem Computer ja sagen, was er machen soll. Dass Computer auch selbst lernen, ist weniger bekannt.

Es geht also gar nicht (mehr nur) um Tools. In der Coaching und Beratungsliteratur zeigt sich dieser Trend schon länger, ist aber als solcher meines Wissens bisher nicht wirklich benannt. Sparring auf Augenhöhe transformiert zunehmend lösungsimplementierende Beratung „von oben“. Edgar Scheins „Humble Consulting“ fokussiert nur eine „Methode“: Das Fragen auf Augenhöhe und den Gedankenaustausch. Mein „Hört auf zu coachen“ zielt mit anderer Argumentation auf eine ähnliche Annahme: Es geht darum, als Berater den Möglichkeitsraum von Menschen zu begehen und zu erweitern.

Grundannahmen als Basis für alles

Ich will das mal etwas weiter aufrollen und einen Begriff ins Spiel bringen, der den Kern meiner These wie kein anderer beleuchtet. Es ist der Begriff der Grundannahmen. Grundannahmen definieren unsere individuelle Existenz, aber auch die einer Organisation. Grundannahmen sind auf organisationaler Ebene das Pendant zum Un- und Vorbeimussten des einzelnen Menschen. In Edgar Scheins genialem Kulturebenenmodell (hier) transformieren sie in Werte und Normen, wenn sie bewusst werden. Das geschieht etwa durch einen Double Loops (hier).  Dieser macht Veränderung aus einer neuen Logik heraus möglich.

Unbewusst ist oft die Logik an sich, der Unternehmen und Menschen folgen. Dass beispielsweise die Effektivitätsbrille auch die Wahrnehmung von Agilität prägt, ist vielfach nicht klar. Wie kommen wir zu Grundannahmen? Wenn wir uns damit beschäftigen, kommen wir beim Thema Agilität automatisch zur Frage, wozu das Ganze. Das ist auch die erste Frage im Golden Circle von Simon Sinek “how great leaders inspire action”: WARUM? Warum wollen wir agiler werden?

Damit die Ebene der Grundannahmen mitgedacht wird, würde ich hinzufügen – auf Basis welcher Grundannahmen formulieren wir das WARUM

WARUM wollen Sie agiler werden?

Stellt man die einfache Frage WARUM wollen wir agiler werden, kommen meist diese Antworten, die eher den Charakter von Forderungen  haben (Wert: Zielorientierung, also orange):

  • Wir brauchen mehr Innovation, damit wir in die Digitalisierung als Unternehmen überleben.
  • Wir müssen schneller reagieren, um besser auf Kundenbedürfnisse eingehen zu können.
  • Die jungen Fachkräfte fordern agiles Arbeiten ein, weil sie das jetzt schon aus dem Studium kennen. Wir bekommen die Besten nicht mehr, wenn wir beim Alten bleiben.

All diese Antworten zeigen folgende Grundannahme: Wir als Unternehmen wollen mit dem gewohnten Denken überleben. Es geht darum, Kontinuität zu wahren. Bisherige Glaubenssätze – also sozial antrainierte Überzeugungen – bleiben erhalten. Die Grundannahmen werden nicht reflektiert. Es erfolgt kein Double Loop des Denkens (dazu hier mehr).

Schauen wir uns einmal diese Aussagen an, die eher als Prinzip zu verstehen sind (Wert: Veränderung, also gelb):

  • Wir wollen uns/die Welt/Wirtschaft neu definieren, um sie besser und lebenswerter für alle zu machen.
  • Wir wollen die Digitalisierung so gestalten, die wir Chancen für die Welt nutzen und Risiken eindämmen.

Die Grundannahmen sind hier ganz andere, sie haben eine ethische Qualität bekommen. Welche Kultur würden Unternehmen entwickeln, die diesen Grundannahmen folgen? Wir würden diese auf die Agilisierung des Unternehmens blicken? Ganz anders. Methoden und Tools stünden nicht mehr im Mittelpunkt. Zielorientierung (orange) wäre ein Aspekt, Veränderung (gelb) jedoch der Treiber.

WIE setze ich Agilität mit meinem Agilitätsverständnis um?

Gehen wir WARUM des Golden Circles zum WIE. Was ist die Strategie? Wie tue ich es? Erst danach geht um WAS? Was genau mache ich? Jetzt kämen auch Methoden dazu. Mit einer effektivitätsbezogenen Grundannahme beginnt der Kreis aber oft beim WHAT. WAS genau muss ich machen, um ein Digital Leader zu werden? WAS genau muss ich tun, um agil zu werden?

Wer beim WARUM beginnt, kann beim WAS zu ganz anderen Schluss kommen. Beispielsweise könnte es um die Entwicklung von Reflexivität bei Führungskräften gehen, um den Möglichkeitsraum des Denkens zu öffnen.

Dafür müssten wir Talent Management und Kompetenzmodelle allerdings in die Mottenkiste packen. Statt dessen Learning Journeys anbieten und alles, was hilft, die Nase in ungewohnte Richtungen zu halten und Neues zu erfahren. Reflexivität ist viel mehr als Reflexion. Es ist das Ergebnis tiefer Nachdenklichkeit, konstruktivistischer Perspektivität und fluiden Wissens.

Manfred Moldaschl schreibt dazu:

Reflexion ist ein Tun, eine Tätigkeit, das Wort ein Tätigkeitswort. Es bezeichnet Denken, Nachdenken, eine distanzierende Bezugnahme. Reflexivität ist eine Eigenschaft, ein Merkmal von Strukturen, Prozessen, Systemen.“ (…) Betont man die Verunsicherung, die mit Reflexivität verbunden sein kann, so ist reflexives Wissen ein unsicheres Wissen. Man kann es nicht ohne Reflexion, nicht ohne Kontextualisierung gebrauchen. Mehr.

In der Höhle sehen Sie nur Schatten und nicht die Welt

Zurück zu den Grundannahmen, die durch höhere Reflexivität ins Wanken geraten könnten oder einfach fluider werden. Sicher kennen Sie das Höhlengleichnis von Platon. Wer die Welt nur in ihren Schatten sieht, kann sie nicht begreifen. Das lässt sich auf die Personalentwicklung übertragen: Seminare zeigen oft eine Schattenwelt, die mit dem Leben in der Höhle wenig zu tun hat. In der Schattenwelt existieren nur Glaubenssätze, keine Grundannahmen. Denn Grundannahmen haben immer auch einen Erfahrungsbezug, Glaubenssätze nicht.

Schattenwelten der Agilität

Unter dem Stichwort Agilität werden laufend Schattenwelten gezeigt, beispielsweise wenn Best Practice von anderen zitiert wird. Jede neue Mode entwickelt sich nach dem gleichen Muster, die man auch als „5 Stages of Technology Adaption“ kennt: Zuerst kommen die Innovators, dann die Early Adoptors, die early Majority, late Majority und die Laggards, die Traditionsbewussten (die heute noch kein Smartphone haben).

Auch Begriffe entwickeln sich  ähnlich. Beim Thema Agilität sind wir in der Phase der early Majority, wenn wir auf die Werkzeugebene schauen. Betrachten wir die Mindset-Ebene haben wir wahrscheinlich nicht mal die Innovator-Phase erreicht. Alles, was bisher kursiert, ist nicht Mindset, sondern Kompetenz. Und Kompetenzen leiten sich aus Effektivitätsdenken ab. Sie gehen von Erlernbarkeit aus.

Grundannahmen als Keller der Organisationskultur und Zündschnur von Agilität

Für Edgar E. Schein liegen die Grundannahmen in der untersten Schicht seines Kulturebenenmodells. Man könnte sie auch bildlich im Keller ansiedeln – man schaut da einfach nicht oft hinein. Kennen Sie Ihren Keller? Das, was eine Organisation als wahr oder existent annimmt, wirkt auf ihre Normen und Werte. Glaubt sie an die Steuerbarkeit des Verhaltens? Glaubt sie daran, dass Menschen mit Methoden lernen? Im Keller der Grundannahmen liegen alle Treiber für Agilität, aber sie werden nicht beachtet. Zu sehr ist das Augenmerk auf sichtbare Artefakte gerichtet, etwa die bunten Zettelchen oder Management-3.0-Tools, die aus nichts als lustigen Bildern bestehen und eher Trainerwerkzeug als alles andere sind. Sie verändern kein Denken, sie öffnen nicht neue Möglichkeitsräume. Sie bieten einen spielerischen Zugang, das ist gut, aber mehr auch nicht. Sie schürfen nicht tief. Sie machen z.B. keine Selbstdenker aus Toolkonsumenten.

Agilität beginnt mit der richtigen Besetzung der Führungsebene

Solche Menschen brauchen Unternehmen, mindestens in Führungspositionen. Es geht nicht um quadratische Zettel. Es geht nicht um schicke Büromöbel. Ja, das emotionalisiert und Emotionen brauchen wir zum Lernen. Aber widerstandsfähige Menschen, die in der Lage sind Grundannahmen in Frage zu stellen (sich also selbst zu aktualisieren), bekommen wir dadurch nicht.

Wollen Unternehmen solche Menschen überhaupt? Oft habe ich das Gefühl: Nein. Anstatt Mitarbeitern zu helfen, Paradoxien und Ambiguitäten als Freunde zu sehen, versuchen sie Widersprüche durch Methoden zu eliminieren, eben Komplexität zu reduzieren, die sowieso schon reduziert ist, wenn man sich verhaltensökonomische Grundlagen ansieht und unseren Denkapparat versteht.

Aus psychologisch-pädagogischer Sicht herrschen immer noch vielfach behaviouristische Grundannahmen vor. Die Idee, dass über Verhaltensveränderung auch das Denken beeinflusst werden kann, ist richtig und falsch zugleich. Sie ist richtig, wenn es um kleine Schritte nach vorne geht, sie ist falsch, wenn Denken grundlegend verändert, also transformiert werden soll. Darüber hinaus unterscheidet sich die Haltung, mit der etwas „entwickelt“ wird: Je nach Grundannahme geht es um die Anpassung an Kompetenzmodelle („der Mensch lässt sich erziehen“) oder die Befähigung zur Selbstentwicklung („der Mensch muss eine eigenständige Persönlichkeit mit Haltung sein“).

Agilitätsverständnis aus der blauen, orangen und grünen Brille

Das derzeit in der Literatur verbreitete Bild der Führungskraft als Imker zeigt mir, wie wenig Grundannahmen selbst in den Köpfen der Vordenker verankert sind oder auch dass die vorhandenen Grundannahmen die der Industrialisierung sind.

Es geht in diesem Bild darum, möglichst viel Honig abzuschöpfen – die Grundannahme ist Effektivitätsbezogen. Das ist in Spiral Dynamics das gewohnte „orange“ Mem. In vielen Agilitäts-Büchern aus den USA, die unser Denken maßgeblich beeinflussen, ist das sehr deutlich spürbar. Das Buch „The Agility Shift“ etwa ist so klassisch orange-zielorientiert ist wie ein betriebswirtschaftliches Handbuch aus den 1980er Jahren.

Die „grüne“ Interpretation, die den Gemeinschaftsaspekt und die Kollegialität betonen würde, ist allerdings in ihrem Extrem auch kein großer Fortschritt. Agilität wird auch deshalb so breit an- und aufgenommen, weil es in unterschiedliche Logiken passt: Scrum kann rot, blau, orange, grün und gelb interpretiert werden. Rot probiert die Führungskraft das Werkzeug einfach mal aus, um zu sehen, was es bringt, hält sich aber spätestens nach einer Woche an keine Regeln mehr.

Blau drängt der Scrum Master auf die Einhaltung der Regeln auch lange nach der Lernphase. Konflikte identifiziert er mit dem Lehrbuch und nicht mit dem Herzen. Orange misst die Führungskraft das Einsparpotenzial oder die Schnelligkeit. Grün setzen die Teams auf Dialog und kollegiale Führung, die sie teils als dienstleistende Führung missverstehen. Gelb sucht alles zu integrieren. Meist findet sich hier die größte Offenheit für die Idee vom Mindset oder auch einer Personal- und Führungskräfteentwicklung, die das Wort Entwicklung eben nicht erzieherisch versteht. Reflexivität kann auch dann eher entwickelt werden, wenn die Grenzen der „agilen Methodik“ erkannt sind. Das ist oft der Fall bei Unternehmen, die schon länger agil arbeiten.

Tiefes Nachdenken öffnet Räume für das Neue

Die Antwort könnte lauten, dass wir die Probleme von morgen nicht mit dem Denken von heute begegnen können. Dafür gibt es gute Pro- und einige Contraargumente. Eine grundlegende Frage für eine tiefere Diskussion fängt bei der zeitlichen Dimension an: Was ist für uns Morgen? Wie gestalten wir dieses Morgen gerade und definieren unsere Rolle darin? Wir können folgern, dass wir uns dann weniger auf Werkzeuge und mehr auf menschliche Aspekte konzentrieren werden, etwa auf Empathie und intuitive Wahrnehmung.

Reflexion bringt uns zu uns selbst bringt und öffnet für die Zukunft. Die Theorie U des Claus Otto Scharmers oder der Dialog nach Daniel Bohm sind wesentlich besser geeignet das zu befördern als ein Management 3.0-Tool. Es muss um mehr gehen: die Fähigkeit Grundannahmen zu überdenken, zu erneuern in den Double Loop des Denkens zu gehen und die Organisation im Sinne einer zeitgemäßen Grundannahme in das Zeitalter der Digitalisierung zu heben. Wir brauchen dann keine Denkwerkzeuge mehr, sondern Rahmen und Räume, keine Arbeits- oder Effektivitätshilfen, sondern Gelegenheiten.

Interesse am Thema? Hierzu passen meine Bücher „Hört auf zu coachen“, „Agiler Führen“ und „Das Agile Mindset“

Bild: Fotomek@Fotolia.com

Svenja Hofert ist Management- und Karriereberaterin. Mit ihren beiden Unternehmen entwickelt sie Menschen, Teams und Organisationen. Der Schwerpunkt von Hofert Tätigkeit liegt in der Ausbildung sowie im Coaching und der entwicklungsbezogenen Beratung von Führungskräften, Teams und Unternehmen. Hofert hat ab 2000 das Büro „Karriere und Entwicklung“ in Hamburg aufgebaut und unter anderem ein Startup-Portal etabliert, bevor sie 2015 die Teamworks GTQ Gesellschaft für Teamentwicklung und Qualifizierung GmbH mit Thorsten Visual gründete. Hofert lebt in der Nähe von Hamburg und etwa ein Drittel des Jahres in Marbella, Spanien. Im Laufe der letzten zwei Jahrzehnte hat die gebürtige Kölnerin über 30 Bücher geschrieben, darunter immer wieder Longseller und Standardwerke, die bis zu acht Auflagen erreichten. Standen zunächst die Themen Karriere und Beruf im Mittelpunkt, erweiterte sie ihren Blick ab 2004 zu Gründung, Management und Unternehmensführung, um schließlich ab 2009 auch Teams und die neue Arbeitswelt in den Fokus zu nehmen. Der rote Faden blieb die Verknüpfung von betriebswirtschaftlichen, philosophischen und psychologischen Perspektiven – und ein Fokus-Thema: Die Entwicklung von Menschen, Gruppen, Organisationen. Buchung |

4 Kommentare

  1. Michael Pohl 29. Januar 2018 at 23:56 - Antwort

    Danke für diesen Artikel, der mir ein paar wichtige Zusammenhänge aufzeigt. Mir scheint der in Organisationen wahrnehmbare Reflex nach allem, was Agilität verspricht, sehr – Verzeihung – traditionell statt innovativ. Denn die diesem Reflex zugrunde liegende Logik ist es, Methoden zu schulen und Strukturen zu verändern, damit der Laden weiterhin wie geschmiert läuft. Reiz (VUCA) erzeugt Reaktion (suche nach neuen Methoden), doch die tiefere Frage danach, ob und wie es den Laden überhaupt braucht, wird nicht gestellt.

    Offenbar ist es leichter, sich neue Methoden anzueignen und damit schnell von Fragen zu Antworten zu kommen, statt – frei nach Rilke – zu lernen, die Fragen zu lieben. Im ernsthaften, tiefen Dialogprozess (Buber, Bohm, Dietz) dagegen entstehen Räume, in welchen Grundannahmen sichtbar werden, in denen das Neue sich zeigt, Erkenntnisse und Einsichten gewonnen werden. Eigentlich braucht es nicht viel: das temporäre Aussteigen aus der organisationalen Rolle und die Fähigkeit des zugewandten Zuhörens. Dialog ist gemeinsames Denken, Entscheiden und Handeln.

    • Svenja Hofert 30. Januar 2018 at 12:08 - Antwort

      danke, Herr Pohl. Dialog ist alles andere als einfach. Das können viele doch gar nicht, erst recht die hoch anspruchsvolle Form nach Bohm. Ich finde das super, aber das kann lange (noch) nicht jeder. Das braucht einiges an Persönlichkeitsentwicklung und auch Zustandserfahrung. Da muss man viel früher ansetzen: bei der Förderung von Reflektivität auf einem einfacheren Niveau. Die meisten Führungskräfte sind doch nicht mal wirklich bei sich angekommen. Wie wollen die da wirklich echt, tief zuhören? LG Svenja Hofert

  2. Jörg C. Kopitzke® 10. Februar 2018 at 12:40 - Antwort

    „Agilität beginnt mit der richtigen Besetzung der Führungsebene“ – wie wahr – und viele Defekte auf dieser Ebene gesehen. In der Schattenwelt der Agilität können „halb(w)(g)ahre Lippenbekenntnisse“ (heisst: die falsche Hälfte repetieren, die andere stringent ignorieren) glänzen, um mit Anlauf innerhalb pyramidaler Strukturen, die ein „agiles Rumgewurschtle“ nur unten an der Basis zulassen, schnell und erfolgreich auf der tayloristischen Karriereleiter empor klimmen. So lange Mikromanagement aufgrund verdeckter, innerer Interessenkonflikte, die regelmässig durch Sachzwänge, Hypotheken, 360 Grad Feedbacks und überholten KPI’s genährt werden, gefördert wird, haben Artikel dieser Qualität, Frau Hofer, nicht nur treue Leser, sondern auch ihre Existenzberechtigung. Mehr davon. Danke.

    • Svenja Hofert 10. Februar 2018 at 14:42 - Antwort

      dankeschön, Herr Kopitzke, ich sehe in Ihrem Blog, wir machen ähnliche Erfahrungen. Vielleicht ring ich mich doch noch mal zu einer Registrierung durch 😉 LG Svenja Hofert

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