Kolumnen zu Karriere, Führung und Entwicklung

#Organisationsrebellen: Wie das Rebellische auch in den leisen Menschen zum Tragen kommt

Von | 2018-02-20T10:31:11+00:00 17. Februar 2018|

Bin ich ein Rebell? Sind Sie es? Und könn(t)en Sie es werden? Wenn Sie das Thema auch aus meiner sehr persönlichen Sicht interessiert, dann lesen Sie jetzt bitte weiter. Diese Woche erhielt ich die Einladung zur Blogparade „Organisationsrebellen“ per Twitter, die von Haufe und Stephan Grabmeier vorangetrieben wird. Von Grabmaier habe ich ein Interview in meinem Buch „Agiler Führen“. OK, Umfeldcheck ergibt: ein paar Gründe mitzumachen. Ich hangele mich in meinem Text – gar nicht rebellisch, sofern ein Synonym davon „Querdenkend“ ist – einfach mal an den Fragen entlang. Dabei ist mein Fokus, wie könnte es anders sein, Mindset und Persönlichkeit. Am Ende des Beitrags finden Sie als Goodie noch meine spezielle Rebellenkunde.

  • Was sind Ihre ganz persönlichen Erfahrungen in Ihrem Leben als Rebell?

Da ich seit Ewigkeiten (Oktober 2000) selbstständig bin, muss die Antwort differenziert ausfallen. Ich sah mich in meiner Zeit als Angestellte nicht als Rebellin und heute bin ich es auch nicht so richtig, jedenfalls bin ich trotz bisweilen spitzer Zunge keine radikale Visionärin oder Haudrauf-Rebellin. Ich bin eher ein bisschen vorsichtig, ein bißchen ausgewogen und nur dann extrem, wenn ich sicher bin, es muss sein.

In meiner Angestelltenzeit habe ich viel in meinen Augen Sonderbares beobachtet und mich oft sehr gewundert. Was machen die da? Wie seltsam ist das denn – z.B. da auf der Vorstandsetage. Wieso macht sich ein Vorstand  lang, um für mich eine Biene zu erlegen anstatt sich um das Überleben der Firma zu kümmern? Warum stellen die ihre eigenen Interessen in den Vordergrund, will einer den anderen austricksen? Es war also mehr erstauntes Beobachten. Missionarischer Drang war da noch nicht spürbar, der kommt so langsam. Ich bin die Enkelin eines Priesters, der Straßenpredigten hielt 😉

Ich habe oft Trends vorhergeahnt, aber das nicht energisch angesprochen. Zwar hatte ich Führungspositionen, aber diese einigermaßen brav und weitestgehend angepasst ausgeübt. Ich glaube, das lag daran, dass ich gezweifelt habe, ob meine Intuition mich richtig leitet, mir nicht sicher war, dass meine Ideen wirklich gut sind. Ganz bestimmt war ich auch noch zu sehr mit mir selbst beschäftigt, um mich für eine Sache voll einzusetzen und meine Mitarbeiter dazu zu bringen, meinen Überzeugungen zu folgen. Und dann kam noch was dazu: Ich habe den Sinn nicht erkannt, mich für etwas einzusetzen, an das ich gar nicht glaubte. Die Dinge waren mir zu wenig wichtig, um auch eigene Schatten zu überwinden und mal ordentlich auf den Tisch zu hauen.

Das liegt bestimmt an meiner (Rebellen-?) Persönlichkeit. Es gibt selbstüberzeugte Haudrauf-Rebellen, das sind oft Extrovertierte. Und es gibt zum Sich-Selbst-Hinterfragen-Neigende Denker (Dueck nennt diese „booksmart“) wie mich, die in ihren frühen Jahren zum Selbstzweifel neigen und nicht denken, mit ihren kritischen Gedanken allzu viel Mehrwert stiften zu können. Da ich mich selbst nicht als reine Introvertierte sehe (ich bin eigentlich eher temperamentvoll und direkt, muss nicht lange nachdenken), wäre mir die Gegenüberstellung Extro-Intro zu einfach. Ich glaube eher, dass es eine Frage der Entwicklung ist und (auch) anderer Persönlichkeitsfaktoren, etwa Ängstlichkeit.

Heute habe ich meine eigenen Organisationen, und je länger ich Ziele und Wege selbstbestimmen kann, desto mehr höre ich auf mich. Das ist manchmal nicht leicht für Menschen, die mit mir arbeiten. Ich bin sehr klar – diese Richtung ist die, an die ich glaube, und dann setze ich das durch. Mit meinen Kunden bin ich da sanfter, hier gebe ich klares Feedback, aber ich suche auch nach Andockpunkten und Verbindung.

Mir hat mal jemand eine starke Intuition nachgesagt. Meine Erfahrung ist, dass sich alles zum Positiven wendet, wenn ich meine Intuition zulasse. Und wenn nicht, und ich Kompromisse eingehe, wird es schwierig. Das merke ich auch bei Kunden. Ich war früher manchmal zu zaghaft, habe nicht alles ausgesprochen. Das kann ich heute viel besser. Und fast immer ist es gut – auch wenn ich falsch liege. Das passiert natürlich auch. Ich sehe das sowieso eher als Sparring, wir alle wirken am Querdenken und Rebellentum mit. Einer rollt den Ball, der andere nimmt ihn auf. Es geht nur zusammen.

  • Welche Best Practices können Sie weitergeben – und was waren Ihre größten Fehler, aus denen andere lernen können?

Meine größten Irrtümer gehen immer darauf zurück, dass ich frühe Ahnungen weggedrängt habe. Meist tat ich das, weil ich nett zu anderen sein wollte, zu lange gewartet habe, also zu vorsichtig war.

Wer diesen Blog seit 2006 verfolgt, wird merken, dass ich erst etwa ab 2011 begann, kritischer zu werden und meine Texte meinen eigentlichen Naturell näherkamen. Das war der Zeitpunkt, zu dem ich aufgehört habe, auf andere zu hören, die sagten „du polarisiert zu sehr“ oder „das kann man nicht machen“. Da wurde mir auch die Positionierung über Bücher unwichtiger. Die Verlage haben nämlich immer versucht, mich in einer Richtung zu behalten. Man wollte mich positionieren, und ich wollte nicht (mehr).

Jeder Schritt führte zu etwas und war für die persönliche Entwicklung gut. Das wäre dann auch mein Tipp, vor allem an die stillen Rebellen, diese Menschen, die viel auf dem Kasten hätten, wenn man sie erhörte, die aber von anderen nicht so wahrgenommen werden. Bitte nie vergessen: Die Gruppe kann individuelle Eigenschaften komplett nivellieren.

Meine Mitarbeiterin hat eine Tochter, die ein wenig ist wie ich mal war. Ein begabtes, aber stilles Mädchen. Sie tüftelt gerne und denkt viel. Sie hat, weil sie nie etwas sagt, in Mathe trotz Einsen im Schriftlichen nur eine drei. Deshalb bekommt sie Ablehnungen auf ihre Praktika-Bewerbungen. Mein Appell an die lauten Rebellen ist: Schaut auf diese leisen! Ich war auch so eine. Niemand hätte mir das zugetraut, was ich jetzt tue. Irgendwo habe ich neulich gelesen, dass die besten Noten mit einem (recht durchschnittlichen) IQ von 115 erreicht werden. Wer diese Studie kennt, bitte hier posten, ich finde Quelle nicht mehr. Schlechtere Noten können auf höhere Intelligenz und auch Sonderbegabung hinweisen. In der heutigen „Extro-Schule“ sind schlechte Noten noch mehr ein Zeichen von Stillsein als früher. Jeder der mit Personalauswahl betraut ist und Rebellen fordert, sollte sich darüber bitte Gedanken machen.

Gerade stille Menschen brauchen stärkendes Feedback und Raum zur Entwicklung. Wen diese Worte als Unternehmer berühren und wer ein 14-tägiges Praktikum für die 15jährige Tochter meiner Mitarbeiterin in Hamburg für nächstes Jahr hat, der melde sich bitte bei mir.

  • Welche Tools und Methoden brauchen Querdenker?

Keine – kurz und knapp. Das einzige, was sie brauchen ist ein Umfeld, welches sie fördert – durch gutes, faires Feedback. Und die Entwicklung von Denkstrukturen. Zu dem Thema plane ich gerade ein Buch, aber der Vertrag ist noch nicht durch. Bis dahin: Einiges steht schon im „Agilen Mindset“ 😉

  • Wie können sich Organisationsrebellen vernetzen?

Ich selbst habe mich früher oft „anders“ gefühlt, ich hatte von mir selbst als „seltsam“ empfundene Gedanken, die andere irgendwie nicht verstanden. Es hat mir extrem geholfen, Menschen zu treffen, die auch so denken wie ich, ich würde dieses Denken asynchron und assoziativ nennen. Meist geschah das bei Weiterbildungen. Menschen, die Details erfassen, die andere gar nicht hören. Diese Menschen zu finden, ist schwer, da sie selten sind. Manchmal erahnt man die Gleichgesinntheit durch die Art, wie andere schreiben oder reden. Dann würde ich dazu raten, diesen Menschen zu folgen und sich mit ihnen zu verbinden. Das Internet bietet dazu nie da gewesene Chancen!

  • Welche organisationalen Rahmenbedingungen und welches Mindset begünstigen positiven Widerstand und Transformation?

Meiner Überzeugung nach: Das Mindset für eine entwicklungsbezogene Feedback-Kultur. Damit das möglich ist, muss bei einer kritischen Masse, mindestens bei den Führungskräften, die Kulturwandel treiben, ein konstruktivistisches Bewusstsein da sein. Das heißt, ich muss als Feedbacknehmer und Feedbackgeber verinnerlicht haben, dass alles eine Perspektive ist und auf Grundannahmen beruht, die es manchmal zu hinterfragen gilt.

Feedback ist sodann auch niemals Bewertung von „du bist in der Norm“, sondern eine offene Rückmeldung. Sie ist auch nicht weichgespült, sondern wohlgemeint  – und stets und immer subjektiv. Meiner Erfahrung nach muss man viele Mitarbeiter erst Feedbackfähig machen, da unser defizitorientiertes Bildungssystem nicht darauf ausgerichtet ist, Persönlichkeitsentwicklung zu fördern. Es fehlt also vielfach ein stabiler Kern – eine Bewusstheit über das, was man ist und sein könnte, wenn man will. Das Bewusstsein, immer „richtig“ zu sein, auch wenn man unbequem ist.

Wer diesen Kern nicht hat, wird Feedback immer entweder als Angriff (unsichere Persönlichkeit) oder Selbstbestätigung (sichere Persönlichkeit) sehen, egal wie es gemeint ist. Ich würde sagen, dass mehr als die Hälfte der Arbeitnehmer – und auch Führungskräfte – nicht in diesem Sinne Feedbackfähig ist. Ich finde das noch wichtiger als die viel zitierte Augenhöhe. Augenhöhe führt oft zu einer übertriebenen Haltung Richtung „sein-lassen-wie-man-ist“. Das ist aber ein statisches Menschenbild. Niemand ist wie er ist, jeder ist im Fluss und konstruiert sich in jedem Moment neu. Das Bewusstsein dafür, würde enorm helfen. In einer gesunden Feedback-Kultur ist nebenbei gesagt auch der Fehler kein Thema. Fast alle Themen lösen sich darin auf.

  • Was sagt die Wissenschaft zu Rebellentum in Unternehmen?

Wir haben in unseren Teamstudien so einiges dazu. Im Grunde geht es ja um DIVERGENTES Denken. Das ist ein asynchrones Denken, mit viel mehr Zweigen in unterschiedliche Richtungen als es üblich ist. Das heißt auch automatisch: Nicht an Prozessen und Regeln orientiert, sondern daran, diese aufzulösen. Nur mit solchem Denken kann kein Unternehmen überleben, jedenfalls im Moment nicht.

Die Wissenschaft sagt, dass in Teams besser nicht zu viele davon sind – Teams werden „intelligenter“, wenn sie gemischt sind, auch hinsichtlich des Themas divergentes, konvergentes Denken und Mischtypen. Damit aber ein Querdenker mit „Synchron-Denkern“ fruchtbar zusammenarbeiten kann, ist eine gewisse Reife nötig, also eine kooperationsorientierte Haltung und Wertschätzung und Respekt für Anderssein.

  • Wo sind die Grenzen von Rebellion – in kleinen Unternehmen und in Konzernen?

Unsere Erfahrung ist, dass Konzerne häufiger von Querdenkern gemieden werden oder dass diese sich dort nicht sozialisieren können. Das zeigt beispielsweise auch die Tatsache, dass sich die wenigsten agilen Einheiten wieder in den Konzern integrieren können. Typischerweise lernt man hier die Freiheit. Ich kenne auch wenig Selbstständige, die freiwillig in eine Anstellung zurückgehen würden. Dass sich das durch Agilität radikal ändert, bezweifle ich. So glaube ich, dass Rebellentum spezifisch für eine externe Haltung in Konzernen ist und eher in kleinem Rahmen intern. Stellen Sie sich ein Team aus lauten Elon Musks vor – geht nicht. In kleinen Unternehmen ist mehr Platz für extremere Charaktere, allerdings oft auch nur in der Anfangsphase, wo es eben um Aufbau geht. Danach kommt Regelorientierung – und muss auch – das indes vergrault den Querdenker.

Allerdings ist es überhaupt die Frage, ob Konzerne Rebellen brauchen. Silicon-Valley Urgestein Steve Blank bringt da in einem aktuellen und exzellenten Interview ür den Harvard Business Manager (leider zur Kernaussage unpassend mit „Ein deutsches Google ist unmöglich“ überschrieben, HBM 3/2018) einige passende Gedanken ein: Er sagt zum einen, Konzerne brauchen Umsetzer und keine Innovatoren – das werde oft missverstanden. Und er sagt, dass Startup-Gründer „Künstler“ seien und das Scheitern eines Gründers sich grundlegend von dem eines Managers unterscheide. Es geht nicht explizit um Rebellen, jedoch ist auch der Startup-Künstler eine Variante des Rebellen. Und passt der grundsätzliche Ton zu auch von mir oft angeführten Argumentation, dass Großkonzerne nicht die gleichen Mitarbeiter haben (und brauchen) wie Konzerne. Sie sollten besser Startups gründen und noch besser sollte der Staat die Ökosysteme nach israelischem Vorbild schaffen. Ich würde das erweitern und sagen: Es sollte auch entsprechende Bildungsökosysteme geben. Überhaupt sollte man aufhören, alles vereinheitlichen zu wollen. Der Artikel ist ein unbedingter Lesetipp für alle Rebellen 😉

Vielleicht muss man hier auch noch die Art des Rebellentums unterscheiden – worauf ist es ausgerichtet? Auf die Realisierung einer großen dinglichen oder menschlichen Idee? Ich kenne einen rebellischen Vorstand, der seine Vorstellung von neuer Arbeitswelt und Teamarbeit ins ganze Unternehmen trägt. Das geht angestellt. Einen Tesla oder ein iPhone realisiert man da aber eher nicht.

Ich würde auch bestimmte Persönlichkeitsmerkmale als entscheidend bewerten. Ist das Rebellentum auf die Verwirklichung eigener Ideen ausgerichtet, passt das nur, wenn man das Unternehmen selbst führt. Ist das Rebellentum auf übergeordnete Ideen fokussiert und der Fokus altruistischer, passt es durchaus in Unternehmen.

Insgesamt aber bin ich fest überzeugt, dass eine andere Unternehmenskultur viel mehr Kreativität freisetzen kann. Dazu muss man aber zunächst die ganzen Dysfunktionalitäten beseitigen. Und eine Ursache – neben mangelnder Sinnhaftigkeit – ist der Fokus von Recruiting und Führung auf das Individuum – anstatt auf Team, Einheit, Netzwerk.

  • Was sind die Auswirkungen von Rebellenmentalität in Organisationen?

Wie gesagt, ein rebellisches Gesamtunternehmen halte ich für illusorisch. Da spricht schon die Normalverteilung gegen. Werden wir alle etwas offener und kreativer, verschiebt sich ja auch der Maßstab. Da müsste man die Normalverteilung abschaffen 😉 Deshalb werden Rebellen eine Ausnahmeerscheinung bleiben und das muss auch so sein. Denn überall, wo das eine überhand nimmt, wächst das andere. Es gibt keine Welt des „nur“, jedenfalls nicht auf unserem Planeten.

Und zum Abschluss meine kleine Rebellen-Kunde

Rebellen-TypEigenschaftenMindset-PlusIm KonzernIn Startups
Der Überzeugungs-

Rebell

überzeugt von einer Sache, kommuni-kationsstark, greift Ideen von Vordenkern auf, die er internalisiert; selbst nicht sehr visionär, eher extrovertiertWenn er/sie strategische Allianzen bilden und andere einbinden kann, vor allem solche mit anderer Überzeugung.Passt auf Positionen, wo es darum geht, etwas durchzusetzen, was seiner Überzeugung entsprichtDer Prototyp des Aufbauers, danach oft nicht mehr so gefragt
Der Meinungs-RebellDer typische meinungsstarke Divergent-Denker, ist alarmiert, wenn andere hurra schreien,

sieht was andere nicht sehen, kritische Grundhaltung, meist entweder moderat extro- oder introvertiert

Wenn er/sie das Denken der anderen nachvollziehe und ihnen helfen kann, die eigene Sicht zu ändernKann Hofnarr oder geschätzter Vordenker sein, abhängig von MindsetEher ein Selbstständiger/

Unternehmer, für andere meist anstrengend in der Zusammenarbeit

Der leise RebellRebelliert selten offen, er trägt selten Ideen noch Störgefühle von sich und direkt nach außen, introvertiertWenn er/sie Möglichkeiten findet, sich subtil auszudrücken, auch künstlerisch. Wenn er sich mit anderen verbündetGefahr der inneren Immigration, möglich, dass er seine klugen Gedanken bei Twitter anonym äußert.Wenn er mit anderen arbeitet, die seinen Ideen eine Stimme verleihen ohne ihn auszubooten
Der Querdenker-RebellDenkt so weit voraus, dass andere ihm kaum folgen können, entweder moderat extro- oder introvertiertWenn er/sie Menschen findet, die ihn übersetzen wollen und könnenMaximal in einer Entwicklungs-abteilung oder zeitweise im Think-TankEr ist der Gründer 😉
Svenja Hofert ist Management- und Karriereberaterin. Mit ihren beiden Unternehmen entwickelt sie Menschen, Teams und Organisationen. Der Schwerpunkt von Hofert Tätigkeit liegt in der Ausbildung sowie im Coaching und der entwicklungsbezogenen Beratung von Führungskräften, Teams und Unternehmen. Hofert hat ab 2000 das Büro „Karriere und Entwicklung“ in Hamburg aufgebaut und unter anderem ein Startup-Portal etabliert, bevor sie 2015 die Teamworks GTQ Gesellschaft für Teamentwicklung und Qualifizierung GmbH mit Thorsten Visual gründete. Hofert lebt in der Nähe von Hamburg und etwa ein Drittel des Jahres in Marbella, Spanien. Im Laufe der letzten zwei Jahrzehnte hat die gebürtige Kölnerin über 30 Bücher geschrieben, darunter immer wieder Longseller und Standardwerke, die bis zu acht Auflagen erreichten. Standen zunächst die Themen Karriere und Beruf im Mittelpunkt, erweiterte sie ihren Blick ab 2004 zu Gründung, Management und Unternehmensführung, um schließlich ab 2009 auch Teams und die neue Arbeitswelt in den Fokus zu nehmen. Der rote Faden blieb die Verknüpfung von betriebswirtschaftlichen, philosophischen und psychologischen Perspektiven – und ein Fokus-Thema: Die Entwicklung von Menschen, Gruppen, Organisationen. Buchung |

Ein Kommentar

  1. Edgar Kalnins 19. Februar 2018 at 13:47 - Antwort

    Rebellion richtet sich gegen Obrigkeit und Symbole wie längere Haare, Südstaatenflagge oder die Verweigerung von Konvention oder Konformität ist oft eher pubertär als revolutionär. Entwicklung kann innovativ, revolutionäre oder einfach alles sein. Meistens stellen wir dies doch nur im Rückblich fest. Im Augenblick der Gegenwart sind wir doch einfach nur authentisch. Interessant ist der beschriebene Fall der 15 jährigen Tochter. Arbeitgeber, die bei unserer demografischen Entwicklung immer noch nach Schulnoten selektieren, werden nicht Objekt einer Rebellion, sondern eher ein Opfer der Evolution. Ein Praktikum für die Tochter Ihrer Mitarbeiterin wäre eine sehr konventionelle Lösung. Das Kind wird bestimmt einige Erfahrung in der Arbeitswelt sammeln können und als ich 15 Jahre war, hatte noch niemand meine Talente und Kompetenzen vorhersagen können. Schon gar nicht die Schule. Ich bin wegen Mathe sitzen geblieben, habe Lernen nach der Schule gelernt, habe nie eine 1 geschrieben und war nachher der Chef der Einsenscheiber. Eine Personalberaterin hat mich nicht dem Konzern empfohlen, weil ich ihr zu freiheitsliebend war – gut so. Warum nicht was rebellisches? KEIN Praktikum! In dieser Zeit könnte man dem Kind ja auch unkonventionelle Biografien näher bringen, oder es auch einfach nur Kind sein lassen. Das wäre mal eine schöne Rebellion gegen den frühzeitigen Erfolgsdruck auf unsere Kinder.

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