Kolumnen zu Karriere, Führung und Entwicklung

Management 3.0: Der Hype um bunte Bilder – und worum es wirklich gehen sollte

Von | 2018-02-08T14:59:46+00:00 8. Februar 2018|

Was ist Management 3.0? Es ist eines dieser Zauberwörter im agilen Kontext, hinter dem manche sich ultimative Lösungen und revolutionäre Bewegungen vorstellen. Schaut man hinter die Kulissen, ist das rasch entzaubert. Management 3.0 ist ein Sammelsurium bunter Tools, von denen keines wirklich neu ist.

Schauen wir uns einmal die Definition an, die die Website Management30.com gibt:

“Management 3.0 is a movement of innovation, leadership and management. Management 3.0 is redefining the definition of leadership with management as a group responsibility. It’s about working together to find the most efficient way for a business to achieve its goals while maintaining the happiness of workers as a priority.”

Im Buch “Das agile Mindset” ist es eines meiner Anliegen, Lesern die Bedeutung eigener Grundannahmen bewusst zu machen. Was liegt beispielsweise einem Führungsprinzip zugrunde? Im Zitat geht es um „Happiness of workers“, die erhalten werden soll, wenn ein Unternehmen Business Ziele anstrebt. Ist es aber die Aufgabe von Unternehmen, Menschen glücklich zu machen? Völlig in Ordnung, wenn jemand das mit „Ja“ beantwortet – aber er muss wissen, warum und was ihn oder sie dahinführt. Zum einen sollte er sich Gedanken machen, ob sich das verallgemeinern lässt, ob dahinter also wirklich ein die Entscheidungen leitendes Prinzip stehen kann. Zum anderen ist es die Frage des Schlusses, der mit den Management 3.0-Tools implizit gezogen wird: Nämlich dass es diese Tools seien, die dem Glück der Arbeiter Vorschub leisten. Für mich stellt sich das alles eher als eine Marketing-Idee dar. Und schaut man sich die Betreiber der Plattform an, dann liegt der Schluss nahe, dass es hier vor allem um Facilitator- und Workshop-Verkauf geht. Das ist legitim und gut gemacht. Für mich sind nicht die Entwickler dieser Tools das Problem, sondern blinde Konsumenten.

Leadership braucht Köpfe und keine Tools

Oft werden diese Tools als Key Elemente der agilen Führung vorstellt – für alle, die mit Führung bereits vorher zu tun hatten, sind sie indes überhaupt nichts Neues. Zu den Management-30-Errungenchaften gehört etwa Delegation Poker, ein Spiel, das auf dem Delegation Board beruht. Dieses verbildlicht verschiedene Stufen der Delegation, die auf Führungsmodellen beruhen, die ich schon vor 25 Jahren kannte.

Die Stufen nennen sich tell, sell, consult, agree, advise, inquire, delegate. Letztes ist die “agilste” Stufe: Hier mischt sich die Führungskraft nicht ein und lässt das Team entscheiden. Das ist eine wertvolle Hilfe, vor allem wenn man das Team einbindet und unterschiedliche Stufen festlegt und diese auf einem Flipchart visualisiert. Und wenn sich die Führungskraft und die Mitarbeiter daranhalten, es also keine störenden double bind-Botschaften gibt.

Fortgeschrittene merken jedoch schnell die Grenzen: Erstens ist Führungs- und Unternehmenserfolg nachweislich mit der Integrität der führenden Person verbunden, also mit Charakter. Das ist Mindset und kein Tool. Daraus ergibt sich die Frage, wie das von jemand umgesetzt werden soll, der das passende Mindset nicht hat. Ich habe unter dem Deckmantel „Agilität“ Dinge gesehen, die mich erschaudern ließen. Da wurde Hierarchie durch Prozesse hochgefahren und die eigene Entscheidungsunfähigkeit ins Laisser-faire 3.0 à la „wir sind ja agil, da muss ja jeder selbst entscheiden“ verlagert. Das wäre dann die Stufe „delegate“. Wie geht es Mitarbeitern damit? Sie werden nie über die Methode sprechen, sondern immer nur über den Charakter der Führungsperson. Mindset ist immer Dreh- und Angelpunkt.

Einfach laufen lassen, so wird „delegate“ nicht selten interpretiert, ist keine Lösung. Schließlich reiben sich Teams in fast jedem Unternehmen an Schnittstellen, stehen zwischen Interessen – und brauchen Menschen immer jemanden, der ihnen den Weg zeigt oder weist. Benötigen Unterstützung bei der Selbstführung, in Konflikten, die einen mehr, die anderen weniger.

Schließlich ist es so wie immer mit Methoden: Allein sind sie eine leere Hülle. Ich habe oft genug gesehen, wie etwas instrumentell angewendet worden ist – ohne Herz, ohne Kopf. Jede Idee, Methode und Intervention kann ins Absurde gezogen werden, oft ohne dass die Personen selbst etwas merken.

Wertschätzung ist gut, aber sättigt auch

Zu den Management 3.0 Tools gehören Kudo-Karten. Das sind bunte Danke-Postkarten, auf denen der Manager seine Wertschätzung ausdrücken kann. Es gibt Key Note Speaker, die darüber 45 Minuten reden können. Sie sprechen auch von der Bedeutung von Personality Maps – noch etwas für aus dem Management 3.0-Koffer – und dass man die Mitarbeiter wirklich kennen muss. Beziehungen über alles!

Ja, Danke ist wichtig, höflich, gehört dazu. Wir alle brauchen Anerkennung. Doch die Dosis macht es – und das Umfeld sowie die agierenden Personen. Es gibt genügend Beispiele für Unternehmen, die Feedback vor allem auch als Kritik interpretieren und damit nicht falsch liegen – Ray Dalio vom Hedge Fonds Bridgewater hat mit seinem Bestseller „Principles“ einen Kontrapunkt zur vor allem auf Kooperation ausgerichtete „Management 3.0“-Bewegung gesetzt.

Der Mann jagt Moorhühner und Großwild, das macht ihn nicht zum Sympathieträger. Aber er ist klar und eindeutig auf der anderen Seiten der wertschätzenden Kooperation – und agiert dort genauso einseitig (aber klar) wie die Augenhöhe-Bewegung. Es ist kein struktureller Unterschied, obwohl Welten dazwischen zu liegen scheinen.

Dalio macht klare Ansagen, sorgt für knallharte Offenheit, entscheidet schnell handelt nach eindeutigen Prinzipien. Man mag von ihm und Bridgewater halten (ich selbst hasse deren Short-Attacken!) , was man will – er ist damit erfolgreich. Und der Stil passt zu dem Haifischbecken, in dem er sich bewegt.

Prinzipien sind auch Management-Grundlage im agilen Kontext. Mir haben Mitarbeiter von Unternehmen, die von einer kritikorientierten Persönlichkeit geführt worden, gesagt, dass sie unheimlich viel gelernt haben. Dass nichts sie so sehr entwickelt hat, wie das direkte und klare Feedback. Sofern die Chefs nach Prinzipien handelten – dann sind sie integer, in sich schlüssig, glauben an die Macht der klaren Worte. Eben Grundannahmen.

Kudo-Karten entwickeln vielleicht eine zeitweise Motivation, aber sie werden bald wie Schokolade sein. Sie können das nicht oft wiederholen, irgendwann wird der größte und persönlichste Dank fade. Das ist wie mit 100 Liebesbriefen, die Sättigung tritt irgendwann ein. Hinzu kommt, dass Menschen unterschiedlich ticken und in unterschiedlichen Entwicklungsphasen auch Verschiedenes brauchen: Manche brauchen keine Watte um Worte, andere sehr wohl. Das hat ganz wesentlich mit der Kultur und der familiären Prägung zu tun. Sich diese Dinge bewusst zu machen, bringt weiter als jedes Tool.

Svenja Hofert ist Management- und Karriereberaterin. Mit ihren beiden Unternehmen entwickelt sie Menschen, Teams und Organisationen. Der Schwerpunkt von Hofert Tätigkeit liegt in der Ausbildung sowie im Coaching und der entwicklungsbezogenen Beratung von Führungskräften, Teams und Unternehmen. Hofert hat ab 2000 das Büro „Karriere und Entwicklung“ in Hamburg aufgebaut und unter anderem ein Startup-Portal etabliert, bevor sie 2015 die Teamworks GTQ Gesellschaft für Teamentwicklung und Qualifizierung GmbH mit Thorsten Visual gründete. Hofert lebt in der Nähe von Hamburg und etwa ein Drittel des Jahres in Marbella, Spanien. Im Laufe der letzten zwei Jahrzehnte hat die gebürtige Kölnerin über 30 Bücher geschrieben, darunter immer wieder Longseller und Standardwerke, die bis zu acht Auflagen erreichten. Standen zunächst die Themen Karriere und Beruf im Mittelpunkt, erweiterte sie ihren Blick ab 2004 zu Gründung, Management und Unternehmensführung, um schließlich ab 2009 auch Teams und die neue Arbeitswelt in den Fokus zu nehmen. Der rote Faden blieb die Verknüpfung von betriebswirtschaftlichen, philosophischen und psychologischen Perspektiven – und ein Fokus-Thema: Die Entwicklung von Menschen, Gruppen, Organisationen. Buchung |

6 Kommentare

  1. Gilbert 8. Februar 2018 at 14:01 - Antwort

    Interessanter Artikel, danke dafür! Ich glaube, die Botschaft Führung beruht auf Mindset ist unheimlich wichtig. Im agilen Kontext ist es doch aber schon so, dass die Führungskraft eben kein Manager ist und sich aus dem „Wie“ der Arbeit raushält und statt dessen übergeordnete Ziele setzt, der Vision Leben einhaucht und Hindernisse aus dem Weg räumt. Insofern ist delegate unheimlich wichtig.

    Meine analytische Ecke im Gehirn zwingt mich, noch darauf hinzuweisen: Im Satz „It’s about working together to find the most efficient way for a business to achieve its goals while maintaining the happiness of workers as a priority” steht gerade nicht, dass es das Ziel sei, Mitarbeiter glücklich zu machen. Sondern da steht, dass es darum geht, den besten Weg für ein Unternehmen zu finden, seine Ziele zu verwirklichen und dabei die Zufriedenheit der Mitarbeiter *zu erhalten*. Die Ziele des Unternehmens stehen im Fokus, aber ein Glück unter der Bedingung, die Zufriedenheit der daran Beteiligten zu erhalten. Also zwei Korrekturen: 1. nicht glücklich machen, sondern Zufriedenheit erhalten und 2. das als eine prioritäre Bedingung, aber nicht als Ziel.

    • Svenja Hofert 8. Februar 2018 at 15:01 - Antwort

      Hallo, schön dass Sie mal wieder kommentieren, hab Sie wirklich vermisst 😉 Danke dafür. Und auch für die Ergänzung, war unsauber formuliert von mir. Ich habe das mal angepasst. herzliche Grüße Svenja Hofert

  2. almudena Rodriguez Pardo 12. Februar 2018 at 13:34 - Antwort

    Hallo Frau Hofert, als Management 3.0 Licensed Facilitator, lade ich Sie herzlich ein, an meiner nächsten externen Mangement 3.0 Workshop teilzunehmen! Vielleicht können wir auf diesem Weg einige Missverständnisse klären, was ich in ihrer Blog feststelle.

    • Svenja Hofert 12. Februar 2018 at 22:31 - Antwort

      das nenne ich konstruktiv – nehme ich gerne an. Vielen Dank! Wo GENAU glauben Sie denn, dass ein Missverständnis vorliegt? Ich glaube, wenn wir das als Ausgangsbasis festlegen können wir auch sehen, ob es Missverständnisse sind oder Perspektiven. LG sH

  3. Markus Blaschka 16. Februar 2018 at 16:44 - Antwort

    Hallo Frau Hofert, ich sehe da auch einige Missverständnisse bzgl. M3.0 (und oute mich gerne als Licensed Facilitator). Das Ziel von Delegation Poker ist sicher nicht, auf der „agilsten“ Stufe ‚delegate‘ zu landen, sondern gemeinsam für unterschiedliche Aufgaben im Dialog den passenden Level zu finden (ja, Management ist und bleibt Kommunikation, das kenne ich auch seit 30 Jahren 🙂 da sind wir uns sicher einig).
    Ich stimme Ihnen zu, dass Management (nach wie vor) viel mit Persönlichkeit und Charakter zu tun hat – ohne die grundlegende Haltung verpufft natürlich jedes Werkzeug. Ich sehe bei Kunden manchmal seltsame Dinge, die unter dem Mantel der Agilität passieren – aber da kann ich kein Werkzeug der Welt dafür verantwortlich machen.
    Das Bild der Führungskraft als „Gärtner“ aus M3.0 kommt z.B. bei meinen Kunden immer wieder gut an – und es bedeutet eben _auch_, gelegentlich Unkraut zu jäten (also auf nicht gewünschte Verhaltensweisen mit sauberem Feedback zu reagieren).
    Was wäre denn Ihrer Meinung nach der bessere Weg für Führungskräfte, die agilen Prinzipien stärker zu leben?

    • Svenja Hofert 16. Februar 2018 at 18:32 - Antwort

      Hallo Herr Blaschke, das Missverständnis liegt in meiner Sicht in der Rezeption meines Artikels. Es gibt kein gut oder böse, richtig oder falsch – und auch keinen besseren Weg, sondern nur einen, für den man sich grad aus bestem Wissen und Gewissen und aufgrund eigener, reflektierter oder unreflektierter Grundannahmen entscheidet. An keiner Stelle sage ich, dass die Tools „falsch“ sind oder etwas anderes besser wäre. Es ist von „nicht neu“ die Rede…. Es geht um HALTUNG, Mindset. Mit entsprechender Haltung sind bunte Zettel völlig OK. Ich nutze das ja auch seit 20 Jahren, wenn es passt und wenn es nicht passt, nicht. Ich sage auch an keiner Stelle, dass es um die Entwicklung zu Delegate geht. Kurzum: Lesen Sie den Artikel mal mit einer anderen Brille und weniger mit dem Wunsch etwas „auflösen“ oder richtigstellen zu müssen. Das wäre genau die Haltung, die ich meine 🙂 LG Svenja Hofert

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