Was ist Management 3.0? Es ist eines dieser Zauberwörter im agilen Kontext, hinter dem manche sich ultimative Lösungen und revolutionäre Bewegungen vorstellen. Schaut man hinter die Kulissen, ist das rasch entzaubert. Management 3.0 ist ein Sammelsurium bunter Tools, von denen keines wirklich neu ist.

Schauen wir uns einmal die Definition an, die die Website Management30.com gibt:

“Management 3.0 is a movement of innovation, leadership and management. Management 3.0 is redefining the definition of leadership with management as a group responsibility. It’s about working together to find the most efficient way for a business to achieve its goals while maintaining the happiness of workers as a priority.”

Im Buch “Das agile Mindset” ist es eines meiner Anliegen, Lesern die Bedeutung eigener Grundannahmen bewusst zu machen. Welche Annahme liegt beispielsweise einem Führungsprinzip zugrunde? Gibt es Belege dafür, dass die Annahme stimmt? Könnte es auch anders sein?

Im Zitat geht es um „Happiness of workers“, die erhalten werden soll, wenn ein Unternehmen Business Ziele anstrebt. Welche Business Ziele genau? Ist es Unternehmenserfolg? Es gibt meines Wissens keine Belege, dass Glück in Verbindung mit Unternehmenserfolg steht.

Folgt die nächste Frage: Ist es aber die Aufgabe von Unternehmen, Menschen glücklich zu machen? Völlig in Ordnung, wenn jemand das mit „Ja“ beantwortet – aber er oder sie muss wissen, warum und was ihn oder sie dahinführt. Zum einen sollte er sich Gedanken machen, ob sich das verallgemeinern lässt, ob dahinter also wirklich ein die Entscheidungen leitendes Prinzip stehen kann.

Zum anderen ist es die Frage des Schlusses, der mit den Management 3.0-Tools implizit gezogen wird: Nämlich dass es diese Tools seien, die dem Glück der Arbeiter Vorschub leisten. Für mich stellt sich das alles etwas zu euphorisch und als gute Marketing-Idee dar. Und schaut man sich die Betreiber der Plattform an, dann liegt der Schluss nahe, dass der Facilitator- und Workshop-Verkauf eine wesentliche Rolle spielt. Das ist legitim und gut gemacht.

Bei Teamworks setzen wir das Delegation Board und die Delegation Pokerkarten auch gelegentlich ein. Für mich sind also nicht die Tools das Problem, sondern deren Einsatz und damit verbundene Marketingversprechen.

Leadership braucht Köpfe und keine Tools

Oft werden diese Tools aber nicht als eine Möglichkeit offeriert, die in manchen – nicht allen – Kontexten Sinn macht, sondern als Key Elemente der agilen Führung. Für alle, die mit Führung bereits vorher zu tun hatten, sind sie indes überhaupt nichts Neues. Zu den Management-30-Errungenchaften gehört etwa Delegation Poker, ein Spiel, das auf dem Delegation Board.  Dieses verbildlicht verschiedene Stufen der Delegation, die auf Führungsmodellen beruhen, die Hersey und Blanchard seit 1977 bekannt gemacht haben. Ihre Theorie ist auch als Kontingenztheorie bekannt.Sie unterscheidet Reifegrade von Mitarbeitern. Auch sie kennt Stufen, etwa „tell“ und „delegate“, die auch im Management 3.0-System auftauchen.

Die Theorie des situativen Führens ist aber auch kräftig umstritten, da es bis heute keine tragfähigen wissenschaftlichen Belege dafür gibt, dass es erfolgreich ist. Einzig ein Zusammenhang der Wirksamkeit sachorientierter Führung in einfachen und der kollegialen Führung in komplexen Kontexten ist belegt. Geht es überhaupt um Stil? Das Projekt Aristoteles von Google deutet darauf, dass etwas anderes Teams erfolgreich macht: Respekt und Wertschätzung waren erfolgsrelevante Größen für Teams.

Die Stufen im Management 3.0 nennen sich tell, sell, consult, agree, advise, inquire, delegate. Letztes ist die “agilste” Stufe: Hier mischt sich die Führungskraft nicht ein und lässt das Team entscheiden. Das ist eine wertvolle Hilfe, vor allem wenn man das Team einbindet und unterschiedliche Stufen festlegt und diese auf einem Flipchart visualisiert. Und wenn sich die Führungskraft und die Mitarbeiter daranhalten, es also keine störenden double bind-Botschaften gibt. Es fehlt allerdings das Übertragen von voller Verantwortung – das ist mehr als Delegieren.

Hierarchielosigkeit ist eine Illusion

Fortgeschrittene merken jedoch schnell die Grenzen: Erstens ist Führungs- und Unternehmenserfolg nachweislich mit der Integrität der führenden Person verbunden, also mit Charakter. Das ist Mindset und kein Tool. Daraus ergibt sich die Frage, wie Tools von jemand angewendet werden sollen, der das passende Mindset nicht hat. Ich habe unter dem Deckmantel „Agilität“ Dinge gesehen, die mich erschaudern ließen. Da wurde Hierarchie durch Prozesse hochgefahren und die eigene Entscheidungsunfähigkeit ins Laisser-faire 3.0 à la „wir sind ja agil, da muss ja jeder selbst entscheiden“ verlagert. Wie geht es Mitarbeitern damit? Und dem Unternehmen? Hierarchielosigkeit ist eine Illusion, der nicht mal Startups folgen. Je mehr Selbstorganisation, desto mehr normativer Regelungsbedarf.

Überhaupt: Mitarbeiter werden nie über eine Methode sprechen, sondern immer nur über den Charakter der Führungsperson. Mindset ist Dreh- und Angelpunkt bzw. dessen Auswirkungen. Einfach laufen lassen, so wird „delegate“ nicht selten interpretiert, ist keine Lösung. Schließlich reiben sich Teams in fast jedem Unternehmen an Schnittstellen, stehen zwischen Interessen – und brauchen Menschen immer jemanden, der ihnen den Weg zeigt oder weist. Benötigen Unterstützung bei der Selbstführung, in Konflikten, die einen mehr, die anderen weniger. Wo diese Führung nicht ist, brauchen Sie Normen (Prinzipien) und Strukturen. Auch Kommunikation muss interativ betrachtet werden.

Schließlich ist es so wie immer mit Methoden: Allein sind sie eine leere Hülle. Ich habe oft genug gesehen, wie etwas instrumentell angewendet worden ist – ohne Herz, ohne Kopf. Jede Idee, Methode und Intervention kann ins Absurde gezogen werden, oft ohne dass die Personen selbst etwas merken.

Wertschätzung ist gut, aber sättigt auch

Zu den Management 3.0 Tools gehören Kudos-Karten. Das sind bunte Postkarten, auf denen der Manager seine Wertschätzung ausdrücken kann. Es gibt Key Note Speaker, die darüber 45 Minuten reden können. Sie sprechen auch von der Bedeutung von Personality Maps – noch etwas für aus dem Management 3.0-Koffer – und dass man die Mitarbeiter wirklich kennen muss. Beziehungen über alles!

Ja, Wertschätzung ist wichtig, höflich, gehört dazu. Wir alle brauchen Anerkennung. Doch die Dosis macht es – und das Umfeld sowie die agierenden Personen. Es gibt genügend Beispiele für Unternehmen, die Feedback vor allem auch als Kritik interpretieren und damit nicht falsch liegen – Ray Dalio vom Hedge Fonds Bridgewater hat mit seinem Bestseller „Principles“ einen Kontrapunkt zur vor allem auf Kooperation ausgerichtete „Management 3.0“-Bewegung gesetzt. Noch mal: Es geht um Unternehmenserfolg. Der ist nicht an bestimmte Stile gefunden. Vielmehr hilft eine bereichsbezogene Betrachtung und die Ambidextrie: Der innovativen Teil des Unternehmens muss anders geführt werden als die Routinearbeiter. Und wenn man beides kombiniert, muss auch die Führung das spiegeln. Zuerst aber braucht es dafür Leader, die Ambiguität und Dialektik denken können.

Noch mal zu Dalio: Der Mann jagt Moorhühner und Großwild, das macht ihn nicht zum Sympathieträger. Aber er ist klar und eindeutig auf der anderen Seite der wertschätzenden Kooperation – und agiert dort genauso einseitig (wenn auch klar) wie ein Teil der New Work-/Augenhöhe-Bewegung. Es ergibt sich gar kein struktureller Unterschied, obwohl Welten zwischen einem Ray Dalio und New Work-Propheten zu liegen scheinen.

Prinzipienorientierung und entwicklungsbezogenes Feedback helfen mehr

Dalio macht klare Ansagen, sorgt für knallharte Offenheit, entscheidet schnell handelt nach eindeutigen Prinzipien. Man mag von ihm und Bridgewater halten (ich selbst hasse deren Short-Attacken!) , was man will – er ist damit erfolgreich. Und der Stil passt zu dem Haifischbecken, in dem er sich bewegt.

Prinzipien sind auch Management-Grundlage im agilen Kontext. Mir haben Mitarbeiter von Unternehmen, die von einer eher kritischen und anspruchsvollen Persönlichkeit geführt worden, gesagt, dass sie unheimlich viel gelernt haben. Auch wenn deren Prinzip war „nichts gesagt ist genug gelobt“. Andere sagen, dass nichts sie so sehr entwickelt hat, wie direktes, klares und wertschätzend-entwicklungsbezogenes Feedback.  Chefs, die nach Prinzipien handeln, die dem kategorischen Imperativ von Kant nahestehen, sind automatisch integer und in sich schlüssig.

Kudos-Karten entwickeln vielleicht eine zeitweise Motivation, aber sie werden bald wie Schokolade sein. Sie können das nicht oft wiederholen, irgendwann wird der größte und persönlichste Dank fade. Das ist wie mit 100 Liebesbriefen, die Sättigung tritt irgendwann ein. Hinzu kommt, dass Menschen unterschiedlich ticken und in unterschiedlichen Entwicklungsphasen auch Verschiedenes brauchen: Manche (die mit hoher Selbstanerkennung) brauchen keine Watte um Worte, andere (die mit starkem Need nach Fremdanerkennung) sehr wohl. Das hat ganz wesentlich mit der Kultur und der familiären Prägung zu tun. Sich diese Dinge bewusst zu machen, bringt weiter als jedes Tool.