Kolumnen zu Karriere, Führung und Entwicklung

Management 3.0: Der Hype um bunte Bilder – und worum es wirklich gehen sollte

Von | 2018-08-02T07:53:10+00:00 8. Februar 2018|

Was ist Management 3.0? Es ist eines dieser Zauberwörter im agilen Kontext, hinter dem manche sich ultimative Lösungen und revolutionäre Bewegungen vorstellen. Schaut man hinter die Kulissen, ist das rasch entzaubert. Management 3.0 ist ein Sammelsurium bunter Tools, von denen keines wirklich neu ist.

Schauen wir uns einmal die Definition an, die die Website Management30.com gibt:

“Management 3.0 is a movement of innovation, leadership and management. Management 3.0 is redefining the definition of leadership with management as a group responsibility. It’s about working together to find the most efficient way for a business to achieve its goals while maintaining the happiness of workers as a priority.”

Im Buch “Das agile Mindset” ist es eines meiner Anliegen, Lesern die Bedeutung eigener Grundannahmen bewusst zu machen. Welche Annahme liegt beispielsweise einem Führungsprinzip zugrunde? Gibt es Belege dafür, dass die Annahme stimmt? Könnte es auch anders sein?

Im Zitat geht es um „Happiness of workers“, die erhalten werden soll, wenn ein Unternehmen Business Ziele anstrebt. Welche Business Ziele genau? Ist es Unternehmenserfolg? Es gibt meines Wissens keine Belege, dass Glück in Verbindung mit Unternehmenserfolg steht.

Folgt die nächste Frage: Ist es aber die Aufgabe von Unternehmen, Menschen glücklich zu machen? Völlig in Ordnung, wenn jemand das mit „Ja“ beantwortet – aber er oder sie muss wissen, warum und was ihn oder sie dahinführt. Zum einen sollte er sich Gedanken machen, ob sich das verallgemeinern lässt, ob dahinter also wirklich ein die Entscheidungen leitendes Prinzip stehen kann.

Zum anderen ist es die Frage des Schlusses, der mit den Management 3.0-Tools implizit gezogen wird: Nämlich dass es diese Tools seien, die dem Glück der Arbeiter Vorschub leisten. Für mich stellt sich das alles etwas zu euphorisch und als gute Marketing-Idee dar. Und schaut man sich die Betreiber der Plattform an, dann liegt der Schluss nahe, dass der Facilitator- und Workshop-Verkauf eine wesentliche Rolle spielt. Das ist legitim und gut gemacht.

Bei Teamworks setzen wir das Delegation Board und die Delegation Pokerkarten auch gelegentlich ein. Für mich sind also nicht die Tools das Problem, sondern deren Einsatz und damit verbundene Marketingversprechen.

Leadership braucht Köpfe und keine Tools

Oft werden diese Tools aber nicht als eine Möglichkeit offeriert, die in manchen – nicht allen – Kontexten Sinn macht, sondern als Key Elemente der agilen Führung. Für alle, die mit Führung bereits vorher zu tun hatten, sind sie indes überhaupt nichts Neues. Zu den Management-30-Errungenchaften gehört etwa Delegation Poker, ein Spiel, das auf dem Delegation Board.  Dieses verbildlicht verschiedene Stufen der Delegation, die auf Führungsmodellen beruhen, die Hersey und Blanchard seit 1977 bekannt gemacht haben. Ihre Theorie ist auch als Kontingenztheorie bekannt.Sie unterscheidet Reifegrade von Mitarbeitern. Auch sie kennt Stufen, etwa „tell“ und „delegate“, die auch im Management 3.0-System auftauchen.

Die Theorie des situativen Führens ist aber auch kräftig umstritten, da es bis heute keine tragfähigen wissenschaftlichen Belege dafür gibt, dass es erfolgreich ist. Einzig ein Zusammenhang der Wirksamkeit sachorientierter Führung in einfachen und der kollegialen Führung in komplexen Kontexten ist belegt. Geht es überhaupt um Stil? Das Projekt Aristoteles von Google deutet darauf, dass etwas anderes Teams erfolgreich macht: Respekt und Wertschätzung waren erfolgsrelevante Größen für Teams.

Die Stufen im Management 3.0 nennen sich tell, sell, consult, agree, advise, inquire, delegate. Letztes ist die “agilste” Stufe: Hier mischt sich die Führungskraft nicht ein und lässt das Team entscheiden. Das ist eine wertvolle Hilfe, vor allem wenn man das Team einbindet und unterschiedliche Stufen festlegt und diese auf einem Flipchart visualisiert. Und wenn sich die Führungskraft und die Mitarbeiter daranhalten, es also keine störenden double bind-Botschaften gibt. Es fehlt allerdings das Übertragen von voller Verantwortung – das ist mehr als Delegieren.

Hierarchielosigkeit ist eine Illusion

Fortgeschrittene merken jedoch schnell die Grenzen: Erstens ist Führungs- und Unternehmenserfolg nachweislich mit der Integrität der führenden Person verbunden, also mit Charakter. Das ist Mindset und kein Tool. Daraus ergibt sich die Frage, wie Tools von jemand angewendet werden sollen, der das passende Mindset nicht hat. Ich habe unter dem Deckmantel „Agilität“ Dinge gesehen, die mich erschaudern ließen. Da wurde Hierarchie durch Prozesse hochgefahren und die eigene Entscheidungsunfähigkeit ins Laisser-faire 3.0 à la „wir sind ja agil, da muss ja jeder selbst entscheiden“ verlagert. Wie geht es Mitarbeitern damit? Und dem Unternehmen? Hierarchielosigkeit ist eine Illusion, der nicht mal Startups folgen. Je mehr Selbstorganisation, desto mehr normativer Regelungsbedarf.

Überhaupt: Mitarbeiter werden nie über eine Methode sprechen, sondern immer nur über den Charakter der Führungsperson. Mindset ist Dreh- und Angelpunkt bzw. dessen Auswirkungen. Einfach laufen lassen, so wird „delegate“ nicht selten interpretiert, ist keine Lösung. Schließlich reiben sich Teams in fast jedem Unternehmen an Schnittstellen, stehen zwischen Interessen – und brauchen Menschen immer jemanden, der ihnen den Weg zeigt oder weist. Benötigen Unterstützung bei der Selbstführung, in Konflikten, die einen mehr, die anderen weniger. Wo diese Führung nicht ist, brauchen Sie Normen (Prinzipien) und Strukturen. Auch Kommunikation muss interativ betrachtet werden.

Schließlich ist es so wie immer mit Methoden: Allein sind sie eine leere Hülle. Ich habe oft genug gesehen, wie etwas instrumentell angewendet worden ist – ohne Herz, ohne Kopf. Jede Idee, Methode und Intervention kann ins Absurde gezogen werden, oft ohne dass die Personen selbst etwas merken.

Wertschätzung ist gut, aber sättigt auch

Zu den Management 3.0 Tools gehören Kudos-Karten. Das sind bunte Postkarten, auf denen der Manager seine Wertschätzung ausdrücken kann. Es gibt Key Note Speaker, die darüber 45 Minuten reden können. Sie sprechen auch von der Bedeutung von Personality Maps – noch etwas für aus dem Management 3.0-Koffer – und dass man die Mitarbeiter wirklich kennen muss. Beziehungen über alles!

Ja, Wertschätzung ist wichtig, höflich, gehört dazu. Wir alle brauchen Anerkennung. Doch die Dosis macht es – und das Umfeld sowie die agierenden Personen. Es gibt genügend Beispiele für Unternehmen, die Feedback vor allem auch als Kritik interpretieren und damit nicht falsch liegen – Ray Dalio vom Hedge Fonds Bridgewater hat mit seinem Bestseller „Principles“ einen Kontrapunkt zur vor allem auf Kooperation ausgerichtete „Management 3.0“-Bewegung gesetzt. Noch mal: Es geht um Unternehmenserfolg. Der ist nicht an bestimmte Stile gefunden. Vielmehr hilft eine bereichsbezogene Betrachtung und die Ambidextrie: Der innovativen Teil des Unternehmens muss anders geführt werden als die Routinearbeiter. Und wenn man beides kombiniert, muss auch die Führung das spiegeln. Zuerst aber braucht es dafür Leader, die Ambiguität und Dialektik denken können.

Noch mal zu Dalio: Der Mann jagt Moorhühner und Großwild, das macht ihn nicht zum Sympathieträger. Aber er ist klar und eindeutig auf der anderen Seite der wertschätzenden Kooperation – und agiert dort genauso einseitig (wenn auch klar) wie ein Teil der New Work-/Augenhöhe-Bewegung. Es ergibt sich gar kein struktureller Unterschied, obwohl Welten zwischen einem Ray Dalio und New Work-Propheten zu liegen scheinen.

Prinzipienorientierung und entwicklungsbezogenes Feedback helfen mehr

Dalio macht klare Ansagen, sorgt für knallharte Offenheit, entscheidet schnell handelt nach eindeutigen Prinzipien. Man mag von ihm und Bridgewater halten (ich selbst hasse deren Short-Attacken!) , was man will – er ist damit erfolgreich. Und der Stil passt zu dem Haifischbecken, in dem er sich bewegt.

Prinzipien sind auch Management-Grundlage im agilen Kontext. Mir haben Mitarbeiter von Unternehmen, die von einer eher kritischen und anspruchsvollen Persönlichkeit geführt worden, gesagt, dass sie unheimlich viel gelernt haben. Auch wenn deren Prinzip war „nichts gesagt ist genug gelobt“. Andere sagen, dass nichts sie so sehr entwickelt hat, wie direktes, klares und wertschätzend-entwicklungsbezogenes Feedback.  Chefs, die nach Prinzipien handeln, die dem kategorischen Imperativ von Kant nahestehen, sind automatisch integer und in sich schlüssig.

Kudos-Karten entwickeln vielleicht eine zeitweise Motivation, aber sie werden bald wie Schokolade sein. Sie können das nicht oft wiederholen, irgendwann wird der größte und persönlichste Dank fade. Das ist wie mit 100 Liebesbriefen, die Sättigung tritt irgendwann ein. Hinzu kommt, dass Menschen unterschiedlich ticken und in unterschiedlichen Entwicklungsphasen auch Verschiedenes brauchen: Manche (die mit hoher Selbstanerkennung) brauchen keine Watte um Worte, andere (die mit starkem Need nach Fremdanerkennung) sehr wohl. Das hat ganz wesentlich mit der Kultur und der familiären Prägung zu tun. Sich diese Dinge bewusst zu machen, bringt weiter als jedes Tool.

Svenja Hofert ist Management- und Karriereberaterin. Mit ihren beiden Unternehmen entwickelt sie Menschen, Teams und Organisationen. Der Schwerpunkt von Hofert Tätigkeit liegt in der Ausbildung sowie im Coaching und der entwicklungsbezogenen Beratung von Führungskräften, Teams und Unternehmen. Hofert hat ab 2000 das Büro „Karriere und Entwicklung“ in Hamburg aufgebaut und unter anderem ein Startup-Portal etabliert, bevor sie 2015 die Teamworks GTQ Gesellschaft für Teamentwicklung und Qualifizierung GmbH mit Thorsten Visual gründete. Hofert lebt in der Nähe von Hamburg und etwa ein Drittel des Jahres in Marbella, Spanien. Im Laufe der letzten zwei Jahrzehnte hat die gebürtige Kölnerin über 30 Bücher geschrieben, darunter immer wieder Longseller und Standardwerke, die bis zu acht Auflagen erreichten. Standen zunächst die Themen Karriere und Beruf im Mittelpunkt, erweiterte sie ihren Blick ab 2004 zu Gründung, Management und Unternehmensführung, um schließlich ab 2009 auch Teams und die neue Arbeitswelt in den Fokus zu nehmen. Der rote Faden blieb die Verknüpfung von betriebswirtschaftlichen, philosophischen und psychologischen Perspektiven – und ein Fokus-Thema: Die Entwicklung von Menschen, Gruppen, Organisationen. Buchung |

9 Kommentare

  1. Gilbert 8. Februar 2018 at 14:01 - Antwort

    Interessanter Artikel, danke dafür! Ich glaube, die Botschaft Führung beruht auf Mindset ist unheimlich wichtig. Im agilen Kontext ist es doch aber schon so, dass die Führungskraft eben kein Manager ist und sich aus dem „Wie“ der Arbeit raushält und statt dessen übergeordnete Ziele setzt, der Vision Leben einhaucht und Hindernisse aus dem Weg räumt. Insofern ist delegate unheimlich wichtig.

    Meine analytische Ecke im Gehirn zwingt mich, noch darauf hinzuweisen: Im Satz „It’s about working together to find the most efficient way for a business to achieve its goals while maintaining the happiness of workers as a priority” steht gerade nicht, dass es das Ziel sei, Mitarbeiter glücklich zu machen. Sondern da steht, dass es darum geht, den besten Weg für ein Unternehmen zu finden, seine Ziele zu verwirklichen und dabei die Zufriedenheit der Mitarbeiter *zu erhalten*. Die Ziele des Unternehmens stehen im Fokus, aber ein Glück unter der Bedingung, die Zufriedenheit der daran Beteiligten zu erhalten. Also zwei Korrekturen: 1. nicht glücklich machen, sondern Zufriedenheit erhalten und 2. das als eine prioritäre Bedingung, aber nicht als Ziel.

    • Svenja Hofert 8. Februar 2018 at 15:01 - Antwort

      Hallo, schön dass Sie mal wieder kommentieren, hab Sie wirklich vermisst 😉 Danke dafür. Und auch für die Ergänzung, war unsauber formuliert von mir. Ich habe das mal angepasst. herzliche Grüße Svenja Hofert

  2. almudena Rodriguez Pardo 12. Februar 2018 at 13:34 - Antwort

    Hallo Frau Hofert, als Management 3.0 Licensed Facilitator, lade ich Sie herzlich ein, an meiner nächsten externen Mangement 3.0 Workshop teilzunehmen! Vielleicht können wir auf diesem Weg einige Missverständnisse klären, was ich in ihrer Blog feststelle.

    • Svenja Hofert 12. Februar 2018 at 22:31 - Antwort

      das nenne ich konstruktiv – nehme ich gerne an. Vielen Dank! Wo GENAU glauben Sie denn, dass ein Missverständnis vorliegt? Ich glaube, wenn wir das als Ausgangsbasis festlegen können wir auch sehen, ob es Missverständnisse sind oder Perspektiven. LG sH

  3. Markus Blaschka 16. Februar 2018 at 16:44 - Antwort

    Hallo Frau Hofert, ich sehe da auch einige Missverständnisse bzgl. M3.0 (und oute mich gerne als Licensed Facilitator). Das Ziel von Delegation Poker ist sicher nicht, auf der „agilsten“ Stufe ‚delegate‘ zu landen, sondern gemeinsam für unterschiedliche Aufgaben im Dialog den passenden Level zu finden (ja, Management ist und bleibt Kommunikation, das kenne ich auch seit 30 Jahren 🙂 da sind wir uns sicher einig).
    Ich stimme Ihnen zu, dass Management (nach wie vor) viel mit Persönlichkeit und Charakter zu tun hat – ohne die grundlegende Haltung verpufft natürlich jedes Werkzeug. Ich sehe bei Kunden manchmal seltsame Dinge, die unter dem Mantel der Agilität passieren – aber da kann ich kein Werkzeug der Welt dafür verantwortlich machen.
    Das Bild der Führungskraft als „Gärtner“ aus M3.0 kommt z.B. bei meinen Kunden immer wieder gut an – und es bedeutet eben _auch_, gelegentlich Unkraut zu jäten (also auf nicht gewünschte Verhaltensweisen mit sauberem Feedback zu reagieren).
    Was wäre denn Ihrer Meinung nach der bessere Weg für Führungskräfte, die agilen Prinzipien stärker zu leben?

    • Svenja Hofert 16. Februar 2018 at 18:32 - Antwort

      Hallo Herr Blaschke, das Missverständnis liegt in meiner Sicht in der Rezeption meines Artikels. Es gibt kein gut oder böse, richtig oder falsch – und auch keinen besseren Weg, sondern nur einen, für den man sich grad aus bestem Wissen und Gewissen und aufgrund eigener, reflektierter oder unreflektierter Grundannahmen entscheidet. An keiner Stelle sage ich, dass die Tools „falsch“ sind oder etwas anderes besser wäre. Es ist von „nicht neu“ die Rede…. Es geht um HALTUNG, Mindset. Mit entsprechender Haltung sind bunte Zettel völlig OK. Ich nutze das ja auch seit 20 Jahren, wenn es passt und wenn es nicht passt, nicht. Ich sage auch an keiner Stelle, dass es um die Entwicklung zu Delegate geht. Kurzum: Lesen Sie den Artikel mal mit einer anderen Brille und weniger mit dem Wunsch etwas „auflösen“ oder richtigstellen zu müssen. Das wäre genau die Haltung, die ich meine 🙂 LG Svenja Hofert

  4. Alex 23. Februar 2018 at 18:18 - Antwort

    Hallo Svenja!
    Leadership braucht Köpfe – da stimme ich dir voll zu. Tools braucht es aber eben manchmal auch, sie helfen. Vor allem „jungen“ Führungskräften oder denen, die ihre Führungsarbeit in eine bestimmte Richtung entwickeln wollen.
    Aus meiner Erfahrung kann ich sagen, dass viele meiner Teilnehmer sich oftmals konkrete Beispiele oder eben Methoden wünschen, um ihre Ideen zu sammeln, umzusetzen oder auszuprobieren. Es ist für sie eine Art Starthilfe. Es ist konkretes Handwerkszeug. Praktisch einsetzbar und bietet Stoff für Diskussionen. Das würde ich im Kontext von Shu-Ha-Ri beim Shu einordnen. Diese Spiele und Tools sorgen oft für einen Perspektivwechsel oder einfach als Inspiration, als Impuls. Sie sind Grundlage für Experimente. Und genau so verstehe ich Management 3.0. Vor allem in der Community und in den Workshops geht es hauptsächlich um den Erfahrungsaustausch und nicht nur um die bunten Bilder und stylischen Spiele. Dass die Tools keine Neuerfindungen sind, macht sie deshalb ja nicht schlechter. Bewusst eingesetzt, haben sie im passenden Kontext durchaus ihre Daseinsberechtigung.
    Ich betrachte die Tools nicht einzeln, sondern im gesamten Kontext. Wenn jemand denkt, dass er nur durch die Anwendung der Tools, zu einer „besseren“ Führungskraft wird, würde ich das eher kritisch sehen. Ebensowenig ist ein Unternehmen agil, nur weil ein Team nach Scrum arbeitet oder Kanban-Boards mit Post-its einsetzt werden.
    Am Ende muss jeder selbst entscheiden, ob er einen Nutzen in den Management 3.0-Tools oder Workshops sieht. So wie es damals und noch heute mit Scrum auch ist. Viele tun es. Nicht wegen des Brands oder der Tools, sondern wegen des dahinterstehenden Mindsets, der Inspiration und Wirksamkeit.
    Die Diskussion hier hilft daher auch, ein entsprechendes Bewusstsein zu schaffen 🙂
    Liebe Grüße,
    Alex

    • Svenja Hofert 24. Februar 2018 at 13:11 - Antwort

      Hallo Alex, vielen Dank für deine Ergänzung, die finde ich gut und ausgewogen. Du schaffst es den Bogen zu schlagen, und genau darum muss es gehen – zu verbinden. Mir hat mal ein Unternehmer erzählt, Scrum nutze er als Lauflernhilfen für die jungen Akademiker. Die „alten“ Hasen bräuchten das nicht. Wir selbst lehren in der Ausbildung viele Methoden, denn sie vermitteln Sicherheit. Je mehr man kennt, desto weniger braucht man sie, was nicht heißt, dass man sie nicht nutzt. Es ist halt schöner wenn die Dinge visualisiert sind. Ich denke, ich werde noch mal über Methoden und Mindset schreiben, weil mir das oft zu sehr als entweder – oder rüberkommt. Schwaber & Co. hatten übrigens nie die Absicht, Methoden zu vermitteln, sondern Frameworks. Der Unterschied verschwimmt bei einigen. Danke dir also für deinen fruchtbaren Beitrag, liebe Grüße Svenja

      • Alex 25. Februar 2018 at 09:42 - Antwort

        Hallo Svenja,
        so sehe ich es auch. Am Ende geht es um meine innere Einstellung und um Haltung, wenn es um Nachhaltigkeit und Wirksamkeit geht. Tools sind eben genau das. Hilfsmittel. Tools, die nicht um der Tools willen, also zum Selbstzweck, eingesetzt werden sollten…
        Je mehr ich mich im Laufe meiner Entwicklung mit den Themen Agilität, Leadership und Co. beschäftigt habe, desto mehr hat sich auch bei mir der Fokus von Tools und Praktiken (angefangen mit Scrum) über Prinzipien und Werten hin zum Mindset verschoben. Das war ein Prozess, eine Entwicklung.
        Das habe ich unter anderem hier vor einiger Zeit mal mit der „Agile Onion“ in Verbindung mit Shu-Ha-Ri visualisiert: http://bit.ly/2ovVgVi

        Liebe Grüße,
        Alex

Hinterlasse einen Kommentar