In letzter Zeit werde ich öfter für kritische Vorträge zu Agilität angefragt – kein Wunder, so toll ich agile Unternehmen finde, so wenig denke ich, dass Selbstorganisation, Stand jetzt und heute, flächendeckend und überall gelingen kann. Immer wieder überrascht es mich, wie kritiklos einige auf der agilen Welle schwimmen und vom Augenhöhe-Paradies träumen. Teilweise wird dabei der unternehmerische Zweck völlig vergessen und in esoterischen Wolken von einer besseren Arbeitswelt geschwärmt. In diesem Artikel möchte ich einige aktuelle Beobachtungen teilen – in der Hoffnung, dass es dazu beiträgt, die Diskussion etwas differenzierter zu führen.

Denkfehler 1: Jeder kann ein Schnellboot sein

Dahinter steckt der Vereinheitlichungs-Tendenz-Bias. Was beim Nachbarn funktioniert, muss auch bei mir zu Hause laufen. Doch so unterschiedlich Menschen sind, so verschieden sind auch Unternehmen. Startups in der Wachstumsphase funktionieren nach ganz anderen Mechanismen als reife oder gar gesättigte Unternehmen. Sie beschäftigen typischerweise auch anderes Personal. Natürlich bringen gestaltungsaffine, lernfreudige Millenials andere und manchmal auch mehr PS auf die Straße als satte, lebenszufriedene Langzeit-Mitarbeiter. Selbstverständlich steuert man ein Schnellboot mit 150 Leuten anders als einen Tanker mit 1.500, ich will nicht mal sagen leichter. Anders!
Komischerweise übertragen aber alle echte oder scheinbare Erfolgsmodelle von Startups auf mittlere oder große Firmen.

Wahr ist: Unterschiedliche Branchen und unterschiedliche Unternehmenslebensphasen und der individuelle Fingerabdruck der Unternehmenskultur prägen das Tempo und die Möglichkeit der Beschleunigung. Wer etwas bewegen will, muss bei der Struktur anfangen und nicht bei den Werten wie es in der agilen Szene oft passiert.

Denkfehler 2: Was die Presse berichtet, ist wahr

Der Was-in-der-Presse-steht-stimmt-Bias hat auch den Boden für Fake News bereitet. Fake News kommen aber nicht mehr nur von Donald Trump. Medien lassen sich leicht bespielen, wenn man weiß, wie sie funktionieren. Man muss einfach auf Hype-Themen gehen und Heldenstories mit dem Thema Sinnsuche nach Lebenskrise mixen. Bodo Janßen von Upstalsboom hat das bis zum Exzess getan, und ähnliche Personality-Shows lassen sich überall finden. Ganz sicher war es nicht schlecht fürs Geschäft.
Die Lieblinge der Fachmedien sind Agenturen, Technologiefirmen oder kleinere Unternehmen mit besonderen Geschäftsmodellen, die aufgrund ihrer Struktur keine Hierarchien brauchen oder mit den Rangordnungen – genau die stecken da nämlich drin – auskommt, die in Frameworks implementiert sind.

Insbesondere Dienstleister profitieren enorm von der Medienberichterstattung über „ihr“ agiles Unternehmen. Da wird schon die Einführung von Vertrauensarbeitszeit „agil“ genannt und hinter manch „abgeschafftem“ Chef steckt in Wahrheit auch nur ein Ettikettenschwindel. Besonders aussagekräftig sind für mich O-Ton-Interviews, die Mindset wirklich zeigen. Wenn ich manche lese, so wird mir klar, dass da ganz schlichte Schwarz-Weiß-Denke regiert – und nichts agil ist.

Wahr ist… das, was sich unsichtbar und zwischen den Zeilen hinter der Berichterstattung zeigt. Lesen Sie Interviews, verfolgen Sie die Entwicklung vorgestellter Unternehmen. Wenn Sie selbst agiler werden wollen, fangen sie klein an: Organisationsentwicklung startet immer mit der Informationsbeschaffung und Analyse. Wenn ihnen jemand „mehr Agilität“ ohne diesen Schritt verkauft, ist da was faul.

Denkfehler 3: Ein agiler Bereich kann alles ändern

Der ein-Teil-macht´s-anders-Bias hat fast alle Unternehmen erfasst. EnBW etwa baut ein 2. Betriebssystem nach Kotter auf. Andere gründen aus oder bauen agile Bereiche und Think Tanks.
Schaut man sich die Bilanz solcher Maßnahmen an, so sind nur wenige erfolgreich – 8% sollen es sein, hört ich aus der St. Gallen-Richtung und warte noch auf Zahlen 😉 Eine Reintergration von Bereichen in Unternehmen ist meiner Erfahrung nach schwierig bis unmöglich. Mir sind nicht wenige Fälle bekannt, bei denen die Ergebnisse der Innovationstätigkeit auf der Müllhalde der Firmengeschichte landeten. Das System frisst eben alle unehelichen Kinder – oder konformer ausgedrückt: es erhält sich selbst, Autopoiese.

Kotters 2.Betriebssystem (aus seinem Buch Accelerate) ist ein Lösungsansatz für größere Unternehmen, jedoch steckt hier viel Teufel im Detail und der Umsetzung, denn das 2.Betriebssystem wird mitnichten einfach mal so eben installiert. Der Boden muss dafür nicht nur bereitet, sondern umgepflügt werden. Der damit verbundene Kulturwandel ist ein aufwendiger OE-Prozess, der vor allem dann gelingt, wenn der CEO ihn treibt und zwar über Jahre. Was ich bisher gesehen habe, war aber selten an solche Prozesse gebunden. Vielmehr wurden die neuen Bereiche einfach eröffnet und legten los. Schwups war ein Silo entstanden. Wäre kein Problem, wenn man ein Konzept für dessen Lebend-Erhaltung und die Verzahnung hätte…

Wahr ist: ein gutes agiles Kernteam und ein geschützter Raum mit unterstützender Führung kann etwas bewegen. Dazu muss die Führung aber voll dahinter stehen, sonst werden auch die Kernteams ganz schnell „gefrühstückt“ (frei nach Druckers „Culture eats strategy for breakfast“).

Denkfehler 4: Man kann Machtgebaren mit Rollenkonzepten unter Kontrolle halten

Der Machtkontroll-Illusions-Bias: Eine große Hoffnung manch Agil-Beseelter ist, endlich die dunklen Seiten der Macht zu besiegen. „Divide role and soul“, fordert Brian Robertson, der Erfinder der Gelddruckmaschine Holakratie, die viele Berater alimentiert. Es ist eine der unsinnigsten Aussagen, die je getroffen worden sind. Man braucht kein Psychologiestudium, um sich die Absurdität vor Augen zu führen. Ich interagiere mit jemand – und dieser soll ungeachtet der Person aufgrund seiner Rolle einfach Handlung ableiten, frei von Projektionen und anderen Mechanismen, die ständig wirken?

Nicht nur aus psychologischer, auch aus systemischer Perspektive ist das grober Unfug, denn es blendet so ziemlich alles aus, was man daraus lernen könnte, etwa die Tatsache, dass soziale Systeme ausschließlich aus Kommunikationen bestehen und sich selbst erhalten. In der Praxis ist es ganz einfach so: Wer nach Macht strebt, macht dann eben jetzt auf agil – aber in die zweite Reihe begibt er sich dafür nur taktisch. Soziale Anpassung haben Karrieristen im Zweifel früh gelernt. Und Agilität wird sie sicher nicht am weiteren Fortkommen hindern. Sie werden sie vielmehr zu nutzen wissen.

Wahr ist: Macht setzt sich überall durch, war schon in den Hippie-Kommunen so und die wollten das auch nicht, angeblich. Wer ohne Double-Bind-Botschaften führt und die Gruppendynamiken versteht, wird diese Themen aber eher kontrollieren können.

Denkfehler 5: Menschen können sich selbst führen und sind von Natur aus kreativ

Der Jeder-Mensch-ist-gleich-Bias: Gern wird in der Szene das Modell des X- und Y-Menschen von Douglas McGregor zitiert. Der Y-Mensch arbeitet aus Freude, ist intrinisch motiviert und braucht keine Kontrolle. Sehr verkürzt. Mit einem einseitigen (fixed) Mindset wird daraus Ruckzuck ein Menschenbild für alle mit dem Grundgedanken „jeder lässt sich intrinsisch motivieren“. Das ist vielleicht prinzipiell so, aber nicht zeitgleich und Flächendeckend. Schauen wir uns die Arbeitswelt an, so gibt es Bereiche, in denen intrinsische Motivation schwerer zu entwickeln ist als in anderen, auch wenn auch einfache Arbeiten intrinsifieren können, gibt es noch einige Variablen, die dazu kommen.

Im Zuge von Intrinsifizierung und Digital Leadership wird gern eine Art kollektives Schuldbewusstsein erzeugt. „Wenn du es nicht schaffst, deine Mitarbeiter zu motivieren, bist du als Chef schuld.“ Das können Menschen sagen, die lauter Sinnstiftende Arbeit zu vergeben haben und es ausschließlich mit emotional reifen und lernfreudigen Menschen zu tun haben, wobei ich Reife an Fähigkeit zur Selbstreflexion inklusive Kritikfähigkeit festmache.. Der Normalfall ist aber, dass ich nur in bestimmten Berufsfeldern mit diesen reifen und lernfreudigen Typ Mitarbeiter finde, also Menschen mit einem für selbstorganisationale Kontexte passenden Mindset. Andere Unternehmen müssen sich überlegen, ob sie Mitarbeiter entwickeln wollen, denn davon gibt es zu wenige. Unser Bildungssystem fördert kein „growth mindset“, sondern arbeitet eher an einer Fixierung durch die Förderung von Wahrheitsdenken und Experten- und Spezialistentugenden.

Wahr ist: Menschen sind unterschiedlich sozialisiert und viele haben nicht die für Selbstorganisation notwendige emotionale Reife. Das so wichtige „growth mindset“ wird wenig gefördert, da es den organisationalem Streben nach Anpassung zuwiderläuft. Es entsteht ein Paradox. Unternehmen müssen entscheiden, ob sie Aufgaben übernehmen, die eigentlich ins Bildungssystem gehören – Menschen so zu entwickeln, dass sie einen Zugang zu sich selbst finden, nicht mehr nur reproduzieren, sondern auch produzieren können. So wird die Kreativität automatisch zunehmen, denn sie entsteht genau daraus. Im Grunde geht es immer nur um eins: Etwas zurückzugewinnen, was man als Kind einmal hatte und das wegsozialisiert wurde.

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