Bei Amazon ist jeder Tag „Tag 1“. Im Tag-1-Modus sind Mitarbeiter angehalten, permanent an den Kunden zu denken, stets innovativ zu sein. Schneller, höher, weiter. Es gibt keinen Tag 2, der würde Stillstand bedeuten. Was für ein Stress für die Mitarbeiter – immer müssen sie voll aufgedreht sein. Tempo, Tempo verlangen nicht nur für die US-Tech-Giganten. Die Kultur der schnellen Veränderung, des stetigen Wandels und ständigen Lernens hat auch anderswo Einzug gehalten. Wie ein Tsunami zieht das Schnelligkeits-Credo über uns. Binnen weniger Jahre hat sich dadurch auch die Karriere von Menschen fundamental verändert, ihr Karrieremachen, der berufliche Weg. Längst steuert man dabei keinen ruhigen Karrierewagen mehr, sondern hält sich fest an einer Rakete. Schnell die Schäfchen ins Trockene bringen, bis Mitte 30 Vollgas und dann mit genug Geld ab in den Süden.

Mitarbeiter aus der Generation Babyboomer (bis 1964) und X (ab 1965) versuchen mit dem Raketentempo mitzuhalten. Immer mehr geraten in Atemnot. Niemand kann die digitalen Skill- und Tool-Kenntnisse der unter Zwanzigjährigen noch einholen. Technologisch ist unsere Generation abgehangen, so bemüht wir auch zu folgen versuchen. Der Vorsprung ist riesig.

Wenn ich mir die Präsentation meines Sohnes anschaue, die er nach einem Praktikum bei IBM Watson erstellt hat, so hat diese inhaltlich und layouterisch ein Niveau, das ich mit etwa 30 Jahren, nach Studium und fünf Jahren im Job erreicht, hatte. Ich habe auf einer Schreibmaschine begonnen und kam 1989 zum Schneider-PC. Magisterarbeit an der Universität Köln über sprachliche Veränderungen durch die Gorbatschev-Ära nach dem kalten Krieg war noch auf einer Fünf-Zoll-Floppydisc abgespeichert…

Atemlos durch das Karriere-Tempo

Höre ich in die Firmen hinein und spreche mit Nicht-Digital-Natives, so berichten viele von dem Stress, den das Tempo bei ihnen auslöst. Einige wollen mithalten, auch so schnell sein. Sie tun so, als könnten sie dieselben Klamotten anziehen wie die Jungen (aber sieht das nicht komisch aus?) Viele fühlen sich subtil bedroht, manche leugnen die Veränderung beharrlich. Sie reden sich ein, dass ihre Qualitäten weiterhin gefragt sind. Doch das sind sie nicht.

Unternehmen fragen sich, wie sie ihre „Elefanten“ rausbekommen. Gemeint sind (meist) Männer zwischen 45 und 60 Jahren, deren Selbst- und Arbeitsverständnis sich seit den 1980ern kaum verändert hat. Sie bekommen jetzt ein paar neue „agile“ Tools in die Hand, trainieren „Skills“, etwa der Moderation und des Coachings. Aber ihr Mindset kann keine neuen Gedanken produzieren, das verhindert eine Transformation ins neue Zeitalter.

Die Antwort ist meist: Skillset

Die Antwort der Personalabteilungen lautet oft: Skillset erweitern. Das Mittel der Wahl ist auch hier, wie gewohnt, Erziehung im behaviouristischen Sinn: Mit Belohnungen wird erwünschtes Verhalten trainiert wie beim Pawlowschen Hund. Dabei wird Außenwirkung in den Fokus gestellt und kaum nach innen geschaut.

Ums Mindset kümmert sich jedoch kaum jemand. Alles was ich bisher – auch in der agilen Szene – unter dem Stichwort „Mindset“ gefunden habe, ist in Wahrheit Skillset. Nicht die Einstellung des Denkens steht bei solchen Mindset-Definitionen im Zentrum, sondern die Fähigkeit und Fertigkeit.

Mindset ist unkonkret, kaum fassbar, nebulös geradezu. Anders als Skillset und Toolset ist es unplanbar und diffus wie die aktuellen Veränderungen. Ähnlich wie diese beeinflusst es aber unser aktuelles Denken. Es formt unsere Sprache, es kommt dazu als die große Unbekannte.

Mindset als Einstellung des Denkens, die Basis für neue Gedanken und neues Handeln ist, entsteht, weil Menschen in ein Umfeld geraten oder sich begeben, dass diese oder jene Einstellung des Denkens gefördert wird. Mindset ist umfeld- und prägungsabhängig.

Mindset für die Digitalisierung

Welches Mindset brauchen wir im Zuge der Digitalisierung? Kommen wir zum Anfang zurück: Es muss die technologischen Veränderungen denken können, darf sich ihnen aber nicht unterwerfen – würde es dann doch aufhören, sie mitzugestalten. Es muss lernen und sich entwickeln wollen, denn nur dann erweitert es das Skillset und Toolset – aus Freude daran. Es muss weg vom individualistischen Gedanken des „einer kann alles“, hin zu echter Kooperation.

Ein solches Mindset fördert ein Umfeld, das den Diskurs in den Mittelpunkt stellt, das Reflexion, Selbsterfahrung und Ideenentwicklung fokussiert. Diskurs, Reflexion und Selbsterfahrung entwickeln andere Mindsets als (nur) Üben und Trainieren. Ein Grund wahrscheinlich, aus dem Working out loud (WOL) nach John Stepper derzeit so im Trend liegt. Es kombiniert Gruppen- und Selbsterfahrung, fördert Reflexion.

Die Basis für Entwicklung ist der innere Kern

Copyright: Teamworks GTQ GmbH

Selbst- und Fremdbild klaffen vor allem bei denen auseinander, die wenig Feedback bekommen haben oder nur einseitig auf Performance-Optimierung ausgerichtetes. Das Feedback, das diese Menschen entwickelte, zielte auf ein ganz anderes Denken als es heute gefragt ist. Und dann sollen diejenigen Trainings und Maßnahmen konzipieren, die vorher ein anderes Mindset geprägt haben – eben durch diese Skillset-Orientierung?

Das kann nicht funktionieren. Das gleiche Personal an der gleichen Stelle produziert keine „Double Loops“, sondern wird bei der Adaption des „Neuen“ genauso vorgehen wie immer.

Damit Menschen sich selbst entwickeln können, müssen sie erst einmal bei sich angekommen sein. Damit einher geht die Fähigkeit, eine eigene Haltung einnehmen zu können. Wir haben bei Teamworks dafür unser Pfirsichmodell entwickelt. In diesem Modell entwickelte Menschen haben einen eigenen inneren Kern, mit dem sie sich abgrenzen können. Sie können Position beziehen und damit auch sich selbst schützen. Sie sind nicht manipulierbar. Sie sind im heutigen Sinn keine idealen Arbeitnehmer, denn sie lassen sich nicht ausschöpfen für immer höhere Produktivität.

Skillset und Toolset werden auch menschlicher

Aber genau hier liegt der Denkfehler, wenn Unternehmen weiter in diese Richtung preschen: Dafür gibt es demnächst künstliche Intelligenz. Wir Menschen werden da gefragt sein, wo diese ihre Grenzen hat. Und das wird auch das Skillset und Toolset immer mehr in andere Bereiche verlagern, solche die mit Kommunikation und Zusammenarbeit zu tun haben, der Gestaltung einer menschlichen Arbeitsumgebung, mit Ethik und philosophischen Fragen.

Diese sind ohnehin nur generationenübergreifend zu beantworten, so dass ich optimistisch bin, dass die derzeitige Atemlosigkeit nur vorübergehend herrschen wird. Es wird so lange dauern wie die Menschen glauben, Mindset sei gleich Skillset. So lange wie sie im Tempo mithalten wollen. So lange bis sie andere Lösungen für Karriere gefunden haben. Und so lange bis einer kritischen Masse bewusst geworden ist, dass wir die Veränderungen der Arbeitswelt keine Tools brauchen, sondern Bewusstsein. Und das ist Teil des Mindsets.

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Mindset, Skillset, Toolset hängen zusammen, aber Mindset ist der große Kreis um alles. Skills sind trainierte Fähig- und Fertigkeiten, Tools Werkzeuge, die man immer wieder austauschen und weglegen kann. Um Tools auf der Werkbank anzuwenden, braucht man nicht besonders viel Mindset. Es reicht der „Skill“, die Fähigkeit – oder oft auch Fertigkeit -, es zu tun. Um Tools anzuwenden, die mit Kommunikation zu tun haben, reichen Fähigkeiten – etwa intellektuelles Verstehenkönnen von Zusammenhängen – und Fertigkeiten (wie Fragenstellen) nicht mehr aus.  Dazu braucht es viel mehr und ein anderes Mindset.

Ich habe in letzter Zeit mehrere Beiträge über „Fragen im Coaching“ verfasst, zuletzt bei ChangeX „Wer fragt, führt nicht“, die den Zusammenhang deutlich machen. Das „Tool“ des „systemisches Fragen“ wird ohne den Menschen, der dieses aus seinem Mindset heraus so oder so stellt, ad absurdum geführt.

Weg mit dem defizitorientierten Abweichungsdenken in HR

Was heißt das für HR und Personal? Wir müssen andere Schwerpunkte setzen und Entscheidungen treffen, etwa die Entscheidung für die Entwicklung von Mitarbeitern  – und gegen Erziehungsmaßnahmen. Oft werde ich missverstanden in dieser Forderung. Einige denken, ich meine „Erziehung“. Ich meine aber keine Personalentwicklung im bisherigen, defizitorientierten, auf die Korrektur von Abweichungen bezogenen Sinn. Ich meine eher eine Entwicklung im Sinne positiver Psychologie. Die kann nur freiwillig sein.

Natur und schöne Umfelder, wie sie Amazon und seine Tech-Konzern-Kollegen schaffen, sind wichtig, aber nicht ausreichend. Man gewöhnt sich zu schnell daran. Für die innere Befreiung tut all das nichts. Man kann argumentieren, dass Unternehmen dafür nicht zuständig seien.

Aber wer dann? Die derzeit im Arbeitsleben und vor allem in Führungspositionen befindliche Generation ist überwiegend zu Anpassung erzogen worden, zu Besitztums-Denken.

Sie klammert sich an Materielles, weil sie mit Glaubenssätzen großgeworden sind, die „Haben“ als Wert hochheben. Wenn alte 110-Quadratmeter-Reihenhäuser in und um München 1,5 Millionen Euro kosten, kann kein Normalverdiener so etwas bezahlen. Diese Entwicklung fördert eine irrationale Angst vor sozialem Abstieg – und damit Abhängigkeit und Unfreiheit in der Arbeitswelt.

Wirtschaftliche Absicherung als Basis

Das ist kontraproduktiv für die Herausforderungen, die kommen werden. Eine Befreiung des Mindsets, braucht deshalb viel mehr als eine schöne Arbeitsatmosphäre – wirtschaftliche Sicherheit über ein Grundeinkommen. Es braucht auch Dezentralisierung, ein Trend der sich im Kleinen bei den Clickworkern und Freelancern abzeichnet, von denen immer mehr in den Süden ziehen. Und einige auch nach Ostdeutschland oder aufs Land. Wenn es gleich wäre, wo Menschen leben, könnte diese dieser ungesunden Entwicklung, die immer höhere Gehälter fordert und Erben bevorzugt, entgegenwirken.

Auch das Bildungssystem muss wegkommen von seiner Einseitigkeit. In den Familien, aber auch in Kindergärten, Schulen und Universitäten entstehen die Persönlichkeiten, die wir brauchen, um an den relevanten Stellschrauben etwas zu tun. Jeff Bezos von Amazon ist ein Beispiel für einen performance- und leistungsorientertes Immer-Größer-Denker. Er ist 1964 geboren – ein Babyboomer. Er passt seine Firma auf sein Denken an und erweitert es mit Naturgärten für die Generation Y und Z. Er vergisst, dass diese von anderen Werten getrieben sein werden.

Die Kultur der aktuellen Raketen-Veränderung ist von Babyboomern und Generation X getrieben. Wie ein Tsunami zieht sie über uns. Und ich habe Hoffnung, dass sie wie dieser ziemlich bald vorübergeht, aber nicht allzu große Schäden hinterlässt.

 

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