Kolumnen zu Karriere, Führung und Entwicklung

Was ist ein agiler Coach? Über ein neues Berufsbild und die Notwendigkeit, Haltung zu wahren

Von | 2018-06-17T09:18:52+00:00 17. Juni 2018|

Auf Bahnfahrten lernt man eine Menge über Land und Leute. Vor kurzem war ich aus dem Süden kommend unterwegs Richtung Norden. Es herrschte Unwetter. Die Folge: stundenlange Warterei. Im Abteil ein agiler Coach, nennen wir ihn Tobias, der die Rolle des Alleinunterhalters übernahm. Weiterhin zahllose überwiegend schweigende Statisten, die gerne geschlafen hätten, darunter ich.

Tobias sendete One-Way – wer nicht wegschaute, bekam die Historie von Scrum zu hören und erfuhr auch was agile Coaching ist. Seine persönliche Geschichte – die Heldenreise eines Softwareentwicklers, der merkt, dass er im Programmieren nicht so gut wie die anderen ist. Die kannte spätestens in Hannover jeder.
Für mich hat Coaching vor allem mit Zuhören können zu tun. Für mich ist es kein Belehren, Aufklären, Besserwissen und kein kommunikatives Überfahren. Indes war ich auch nicht erstaunt über Tobias` Interpretation eines Berufsbildes, das im agile Kontext als „Rolle“ gehandelt wird. Diese ist nicht an eine Position oder Funktion gekoppelt.

Ich bin in letzter Zeit oft mit unterschiedlichen, ja widersprüchlichen Verständnissen von „agile Coaching“ in Berührung gekommen. Und je mehr ich mir die verschiedenen Berufsverständnisse bewusst machte, mir Ausbildungsinhalte von „agile Coaching“ durchlas und über das Thema mit HR-Leuten sprach, desto klarer wurde mir, dass es kein einheitliches Verständnis gibt, dies den Akteuren aber nicht bewusst ist.

Klar ist eigentlich nur das Image dieses Jobs: Der Agile Coach ist mehr und „größer“ ist als der Scrum Master. Das macht ihn attraktiv.

Agile Coach mit IT-Fokus

In großen Unternehmen ist die „Rolle“ agile Coaching manchmal außerhalb der Scrum Teams in Zentralbereichen verankert. Teils in der IT, teils HR, teils im Stab. Dann coacht der Agile Coach-Trainer die Scrum Master oder andere Teams. Kommt er mehr aus der IT ist das Verständnis mehr auf die Arbeitsweise und Zielerreichung bezogen. Die Autorin Rachel David definiert: “An agile coach helps teams grow strong in applying agile practice to their work.”

Nicht allen geht es um agile Praxis, einigen auch um die Praxis der Zusammenarbeit. Diese auf ein hohes Niveau zu bringen, erfordert meiner Erfahrung nach weit mehr als agile Praxis – eine Persönlichkeit, die das unterstützen kann und die Skills (z.B. Zuhören und Moderieren) und Tools (Coaching, Mediation) einbringen kann.

Agile Coach mit HR-Fokus

Kommt er mehr aus HR geht es um Teamentwicklung. Es kann auch sein, dass agile Coaches und HR-Coaches angestellt sind, Die HR-Coaches laufen oft parallel zu den Business Partnern. Es sind nicht immer 100%-Rollen, d.h. sie können auch teilweise übernommen werden, sofern Ressourcen klar sind (wieviel Prozent der Arbeitszeit).

Außerhalb des Scrum Teams ist der Coach Teil des Organisations-Systems, aber nicht des Team-Systems. Das bedeutet, seine „emotionale“ Kopplung ist geringer, was die Wirksamkeit erhöhen kann.

Lee Elliott schreibt bei LinkedIn: „(…) but my observation has been that Agile Coaches usually get a wider mandate and hence are able to better foster overall organizational growth. 

Wenn Sie sich an meine Unterscheidung von Mindset, Skillset und Tooles erinnern, so definieren Rachel David und Lee Elliott hier völlig unterschiedliche Typen von agile Coaching.

Entscheidend: Haltung

Wir unterscheiden bei Teamworks unser „Haltungsquadrat“. Haltung kommt aus dem Mindset. Sie lässt sich bewusst machen. Man kann darüber reflektieren. Sie ist aber kaum lernbar oder fordert einen längeren Entwicklungsprozess über Jahre.

Das sind die Extreme auf den Kontinuen des Haltungsquadrats:

  • Coaching und Beratung.
    • Coaching ist Nichts-Wissen, Nichts-Wollen und absichtslos in dem Sinne, dass der Coach nicht zu einer bestimmten Handlung oder Wahrnehmung führen möchte, sondern Ressourcen aktivieren. Es geht vor allem ums Zuhören und Fragen. Manche versuchen es, berufsspezifisch zu denken. Die Wahrheit ist, das wirksames Coaching ganzheitlich sein muss. Sonst ist es…
    • Beratung und damit (scheinbares) Wissen und absichtsvoll. Es geht ums Sagen und Vermitteln von Informationen und das Erreichen von Zielen.
  • Moderation und Training
    • Moderation ist Nichts-Wissen und Verbindungen im Kommunikationsraum ordnen.
    • Training ist (scheinbares) Wissen und Üben.

Teamentwicklung liegt zwischen allen diesen Positionen, wobei es dem Teamentwickler stets bewusst sein sollte, wo er agiert und sich dieser Schwerpunkt phasenbezogen ändern muss. In einem Prozess zum High Performance Team ist die Postion überwiegend Moderation und (Team-)Coaching.

Agile Coaching ist deshalb so unterschiedlich besetzt, weil das Thema Haltung noch kaum Einzug gehalten hat. Jedenfalls nicht im Sinne einer Reflexion darüber, dass diese verschieden sein kann.

Der Versuch von Differenzierung im Agile-Begriffs-Einheitsbrei…

Agiler Coach in der Trainer „american style“-Variante (Training)

Dieser Typ agile Coach hat den Schwerpunkt beim Training. Er folgt einem amerikanisiertes Verständnis von Coaching im Sinne des Sport-Trainings. Er ist im Lean-Kontext genauso unterwegs wie im „agile-Scrum“ Umfeld. Lean optimiert und stabilisiert er, agile räumt er die Hindernisse beim Entstehen innovativer Lösungen aus dem Weg. Lean ist Industrie, agile eher Software – Spotify & Co. Da liegt schon mal ein Unterschied bei den zu Coachenden: Innovationstätigkeit à la Spotify verlangt autonomere Persönlichkeiten. Optimierungstätigkeit à la Konzern beißt sich oft mit „Freigeist“.

Hier wie da agiert der agile Coach als ein erweiterter Scrum oder Scrumban Master. Aktuell finden sich bei Indeed 765 Stelleninserate für einen Agile-Coach. Weit mehr als die Hälfte ist schon in der Anzeige assoziiert mit dem Scrum Master.  Scrum Master-Anzeigen insgesamt: Rund 1.700.

Die Auslegung von agile Coaching als Training bedeutet: Es gibt eine Absicht, welche sich unternehmenskulturabhängig darstellt. In einer orangenen Performance-Kultur soll das agile Team seine (messbaren) Ziele erreichen. Es ist die Aufgabe des Agile Coach-Trainers es in eine bestimmte Richtung zu „coachen“, die auch auf kurzfristige Ziele ausgerichtet ist. Studien besagen, dass Teams rund zwei bis drei Jahre brauchen, bis sie wirklich performant sind. Das steht im Widerspruch zum Trend zur schnellen Performance und kurzen Teamzusammenarbeit. Was sich auch kaum jemand bewusst macht: Firmen wie Spotify können stabile Teams mit langen Zughörigkeiten bauen, in großen Unternehmen herrscht der Projektteamcharakter vor.

Karrierecanvas von Svenja Hofert

In diesem Verständnis ist Motivation oft „mit Tempo machen“ verbunden. Aus diesen Grund sind agile Coach-Trainer oft jung, es finden sich kaum Aktive über 40 Jahren. Ein Headhunter verriet mir, dass er nur „U40“ sucht. Was diese Coach-Trainer meist weniger gut können: Diverse Teams entwickeln, Konflikte lösen und Reflexivität fördern (Voraussetzung für High Performance). Das Job-Charakteristika in meiner Karrierecanvas ist „Struktur und Rahmen“.

Der Agile Coach als Feelgood Manager (Organisations-Sozialarbeiter)

Dieser Typ agile Coach hat seinen Schwerpunkt eigentlich nirgendwo in unserem Haltungsquadrat, am ehesten bei einer Art sozialpsychologischen Beratung. Dafür fehlt aber dann die Ausbildung, Coaching reicht da sicher nicht.

In einer grünen Ganzheitlichkeits-Kultur gibt sich dieser agile Coach mit demokratischen Verständnis seiner Aufgabe aus Herzenswunsch hin, Emotionen spielen eine starke Rolle „wie fühlst du dich?“). Das Job-Charakteristika in meiner Karrierecanvas ist „Emotion und Mensch“.

Menschlichkeit spielt eine große Rolle. Das führt bisweilen zur Verdrängung von allem, was nach Macht aussieht. Manch agile Coach ist blind für das menschliche Bedürfnis nach Führung, das in bestimmten Kulturen nicht ausgesprochen werden darf.

So entwickeln sich Strukturen wie ich sie aus manch Sozialunternehmen kenne: Konflikte werden eher nicht ausgetragen, Scheinharmonie macht sich breit. Die Aufgabe das agile Coaches verschwimmt mit Tätigkeiten, die in früheren Zeiten im Bereich der internen Kommunikation lagen. Es ist dann oft unklar, welchem „Herrn“ er dient und es herrscht Rollenkonfusion.

Der Agile-Coach in der So geht´s Variante (Berater/Trainer)

Dieser agile Coach ist die All-Inclusive-Variante und oft für mehr als ein Scrum-Team tätig. Er nennt sich manchmal auch „nur“ Scrum Master, was auf dem Markt derzeit weniger wert zu sein scheint als agile Coach.

Sein oder ihr Fokus liegt auf Regelschulung und Regeleinhaltung. Dieser agile Coach, der also Scrum Master heißt, sieht sich mehr als Wächter der Regeln des 19seitigen Scrum-Guides (inklusive Änderungshistorie), aus denen man leicht eine Wissenschaft machen kann, um die eigene Existenz zu sichern.

Kunden, die im Laufe der Zeit gemerkt haben, dass Toolset nicht Skillset und erst recht nicht Mindset ist (hier), schildern mir diese agile Variation als Beratung von der Kanzel. Da ist einer, der weiß Bescheid, und die anderen harren auf sein Urteil.

Ich habe von einigen Scrum Mastern mit diesem Mindset gehört, die Scherben hinterlassen haben. Sie kamen als Prediger und gingen als Besserwisser. Dazwischen kann die Erkenntnis gelegen haben, dass Menschen nicht nach Regeln funktionieren und dass Teams nach eigenen Regeln funktionieren, die durch Regeln eben nicht steuerbar sind…  Das Job-Charakteristika in meiner Karrierecanvas ist „Sachlichkeit und Fakten“.

Der agile Coach, Geschmacksrichtung Teamentwickler (Moderation und Coaching)

Als ich mein Buch „Agiler Führen“ 2014-2016 schrieb, war für mich klar, dass es im agilem Kontext vor allem um Moderation und Teamentwicklung gehen müsste. Dieser Sicht schließt sich fast jeder an, der Erfahrungen im HR-Bereich und mit Gruppen und Gruppendynamik hat – aber einem Personenkreis, der das nicht oder nur oberflächlich hat, ist das mitunter schwer zu vermitteln. Das Thema Persönlichkeitsentwicklung, ohne die Selbstorganisation nicht denkbar ist, spielt fast keine Rolle.

Man denkt derzeit viel zu sehr in Einzelkontexten, so als wäre ein Team die Summe seiner Mitglieder oder spielte das Einwirken auf Individuen irgendeine Rolle, die auch die Gruppenkonstellation betrifft. Aber wie in allen neuen Bereichen muss man erstmal Erfahrungen machen wie es nicht geht, um dann darauf zu kommen, wie es funktionieren kann.

Im Moment ist diese seltene Interpretation dann zu sehen, wenn jemand sein Team mit psychologischer Kompetenz in seiner Selbstorganisation voranbringt (was ohne Reflexion nicht möglich ist) und dazu führt, sich selbst zu verbessern. Er oder sie könnte aus dem HR-Bereich kommen. Bei genauem Hinsehen ist aber auch er oder sie kein Coach, sondern Teamentwickler oder Moderator.

Denn: Es gibt eine Absicht, die der Leistungssteigerung. Der Blick liegt auf dem Team, nicht auf dem Individuum.

Wenn dieser agile Coach richtig gut ist, dann ist er in der Lage die Rollen zu wechseln und dabei glaubwürdig zu bleiben: Mal Teamentwickler (absichtsvoll, allerdings ohne Eigennutz), mal Coach (absichtslos, allerdings im Sinne des Guten/Menschen). Sogar mit Führung geht das überein – aber es verlangt Rollenflexibilität.

Gerade kleinere Unternehmen fragen sich aktuell oft, wo sie den „agile Coach“ aufhängen sollen. Ich bin der Meinung, dass Coaching und Teamentwicklung in die Human Resources gehören. Esbraucht mehr als ein Tool und mehr als einen Skill, es braucht Mindset.

„Agile Coaches“, die das Berufsbild interessiert, sollten zwischen den vier Haltungen Coaching oder Beratung, Training oder Teamentwicklung (Moderation) unterscheiden – auch wenn sie sich für eine Weiterbildung interessieren. Ihnen sollte klar sein, was sie unter agile Coaching verstehen wollen und mit welcher Haltung sie daran gehen. Sie sollten sich zudem darüber klar werden, ob sie den Blick auf das Team, des Individuum oder beides legen – was nie gleichzeitig gelingen kann.

Sarah Bienderra von Comspace hat kürzlich ein Weiterbildungskompendium für „agile Coaching“ erstellt, indem sie das Ergebnis einer Twitter-Recherche vorstellt.

Meine Firma Teamworks ist auch dabei 😉

Svenja Hofert ist Management- und Karriereberaterin. Mit ihren beiden Unternehmen entwickelt sie Menschen, Teams und Organisationen. Der Schwerpunkt von Hofert Tätigkeit liegt in der Ausbildung sowie im Coaching und der entwicklungsbezogenen Beratung von Führungskräften, Teams und Unternehmen. Hofert hat ab 2000 das Büro „Karriere und Entwicklung“ in Hamburg aufgebaut und unter anderem ein Startup-Portal etabliert, bevor sie 2015 die Teamworks GTQ Gesellschaft für Teamentwicklung und Qualifizierung GmbH mit Thorsten Visual gründete. Hofert lebt in der Nähe von Hamburg und etwa ein Drittel des Jahres in Marbella, Spanien. Im Laufe der letzten zwei Jahrzehnte hat die gebürtige Kölnerin über 30 Bücher geschrieben, darunter immer wieder Longseller und Standardwerke, die bis zu acht Auflagen erreichten. Standen zunächst die Themen Karriere und Beruf im Mittelpunkt, erweiterte sie ihren Blick ab 2004 zu Gründung, Management und Unternehmensführung, um schließlich ab 2009 auch Teams und die neue Arbeitswelt in den Fokus zu nehmen. Der rote Faden blieb die Verknüpfung von betriebswirtschaftlichen, philosophischen und psychologischen Perspektiven – und ein Fokus-Thema: Die Entwicklung von Menschen, Gruppen, Organisationen. Buchung |

5 Kommentare

  1. Jörg C. Kopitzke 17. Juni 2018 at 21:05 - Antwort

    In meiner Welt ist das die Kernaussage und der (oft hoffnungslose) Spagat:
    „Wenn dieser agile Coach richtig gut ist, dann ist er in der Lage die Rollen zu wechseln und dabei glaubwürdig zu bleiben: Mal Teamentwickler (absichtsvoll, allerdings ohne Eigennutz), mal Coach (absichtslos, allerdings im Sinne des Guten/Menschen). Sogar mit Führung geht das überein – aber es verlangt Rollenflexibilität.“ Hier steckt der „Weise Narr“ (König Lear) drin (Tante Google weiß Rat …). Schelte gibt es (öfter) … egal in welcher Rolle – die der Anfordernde gar nicht verstehen – kann. Ein Artikel mit Klasse. Danke.

    • Svenja Hofert 18. Juni 2018 at 08:29 - Antwort

      Danke Herr Kopitzke, es freut mich sehr, zumal Sie ja drin sind und ich von außen schaue. Aus dieser Position ist sowieso vieles leichter und man kann schön „Schlaumeiern“. Ich kann mir dennoch sehr gut vorstellen, dass es ein Spagat ist und auch oft undankbar. beste Grüße Svenja Hofert

  2. BaSche 19. Juni 2018 at 10:55 - Antwort

    Hallo,

    ich glaube, ich falle in die Kategorie „Agile Coach“ nenne mich aber selbst nicht gerne so ;). Die Kategorisierung von oben finde ich sehr amüsant, weil mir zu jeder Kategorie der ein oder andere Kollege einfällt oder ich mich selbst darin sehe. Danke für die Reflexionsfläche ;).

    Die Unschärfe des Begriffs, wie sie hier beschrieben wird ist (leider) die Realität. Je nachdem wie viele Agile Coaches man fragt bekommt man mindestens eine Meinung mehr, was das denn nun tatsächlich bedeutet. Der Begriff ist weder geschützt, noch klar definiert, was die verwirrende Benutzung des Begriffes zumindest erklärt. Das alles ist in der „agilen Community“ durchaus bewusst. Es vergeht kein Barcamp, an dem nicht eine Session stattfindet, die versucht den Begriff zumindest für die teilnehmenden zu klären. Es gibt kein Blog in diesem Bereich, der das Thema nicht schon in der ein oder anderen Weise behandelt hat,

    Die für mich sinnvollste Einordnung zu diesem Begriff stammt von Lyssa Adkins und Michael Spayd die die unterschiedlichen Kompetenzen zusammengestellt haben. Whitepaper hier https://bit.ly/1nSH1Ce und eine Begriffsdefinition hier https://bit.ly/2M2I9Vu . Darin sind die wesentlichen Aspekte zusammengefasst, aus denen sich jeder „seine Sicht“ herauspickt. Ein Mensch allein wird wahrscheinlich nie all die Bereich abdecken können, aber eine Gruppe von Agile Coaches, die bewusst auf Abdeckung der gesamten Bandbreite „gecastet“ wurden und sich selbst der Kolaboration veschrieben haben, bietet für fast jede Situation in einem Unternehmen Werkzeuge und Wege zu Mehrwerten zu kommen.

    Am Ende ist ein Agile Coach kein Coach im Sinne des (ebenfalls ungeschützten) Begriffes „Coach“, sondern der Versuch Führungsaufgaben in Unternehmen von Hierarchien zu trennen. Jeder freut sich, wenn sein „Chef“ auch Mentor ist oder Coach oder Trainer oder fachlicher Superauskenner ist… Das entspricht aber genausowenig der Realität.

    Ist ein Agile Coach ein „vollwertiger Coach“? Nein! Ist er ein vollständiger Trainer? Nein! Ist er ein begnadeter Produktentwickler oder Superentwickler? Sicher nicht! Aber die Kombination aus mehreren dieser Aspekte macht die Rolle für ein Unternehmen unheimlich wertvoll.

    Viele Grüße,
    BaSche

  3. Sebastian G 19. Juni 2018 at 14:32 - Antwort

    Ich fand den Artikel hilfreich, um sich seiner möglichen Rollen/Positionen innerhalb einer Jobrolle nochmals bewusst zu werden. Als FK verfolge ich natürlich Ziele und kann in diesem Sinne nicht absichtslos coachen oder moderieren. Sich darüber klar zu werden hilft zu verstehen.

    Ob ich es schaffe mich von den Absichten zu lösen und Mitarbeiter zu coachen? Glaube ich nicht. Aber wenn ich Ihnen jetzt Rat gebe, kann ich zumindest mitgeben, wie dieser einzuordnen ist, auch um falsche Hoffnungen zu vermeiden.

    Grüße,
    Sebastian

  4. Anton 28. Juni 2018 at 14:49 - Antwort

    danke für den Artikel. Das Haltungsquadrat finde ich wertvoll und großartig, dass es das jetzt auf Deutsch gibt. Es stimmt aus meiner Sicht prinzipiell mit dem Kompetenzmodell von Agile Coaching Institute (von BaSche verlinkt) überein.

    Ich glaube die nicht-triviale Einordnung der Rolle in das traditionelle Unternehmensorganisation (HR, Middlemanagement, etc.) ist eher ein Zeichen dafür, dass diese Struktur wenig Sinn macht für ein agiles (flexibles) Unternehmen. Ich würde es definitiv nicht in den Bereich HR einsortieren. In den erfolgreichen Fällen ist/sind die Agile Coaches eines Unternehmens direkt unter der Geschäftsführung angesiedelt.

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