Müssen alle Organisationen ein W. L. Gore, Patagonia oder buurtzorg werden? Sicher nicht. Die meisten missverstehen Agilität als Entweder-Oder-Lösung und Zustand. Doch die Wahrheit lautet: Agil ist für jedes Unternehmen anders und Agilität ein Prozess der Co-Kreation. In dieser Kolumne schreibe ich über die grundlegenden Missverständnisse der Agilität und gebe am Ende 7 Tipps. Wer sich für mein Buch „Führen in die postagile Zukunft“ interessiert, bekommt hier vielleicht eine erste Idee, was ich meinen könnte.

Daimler-Chef Dieter Zetsche hat innerhalb kurzer Zeit sein Image verspielt. Unter seiner medienwirksamen Ägide spielte sich der Autmobilkonzern in die Design-Thinking-Masterclass. Doch gebracht hat das offensichtlich nichts. Die Autorin entschied sich kürzlich für den Verkauf der lange gehaltenen Aktien und sprang damit schlicht in den Markttrend. Der Gewinn schrumpfte zuletzt auf 64% des Vorjahres.

Nun kann man mehrere Hypothesen aufstellen. Eine davon lautet, dass das im Moment alles noch nichts sagt – entscheidend ist,. welche Effekte sich in einigen Jahren einstellen. Eine andere, dass Design Thinking als vermeintlich „agile“ Innovationsmethode noch lange keine Agilität im Sinne von innovativer Beweglichkeit und Reaktionsschnelligkeit erzeugt. Eine weitere, dass Unternehmenskulturen eben Kulturen sind: Sie ändern sich nur sehr schleichend. Da helfen weder Schwärme noch Methoden.

Letzteres ist die Erfahrung, die gerade viele machen: Die Erwartungen an dieses „agil“ sind vielfach enttäuscht. Dabei wird der Begriff immer noch kreuz und quer und für alles verwendet, was es Schwermacht zu sagen, was da überhaupt genau enttäuscht. Zwar macht sich kaum eine Organisation die Mühe das Verständnis des Begriffs wirklich zu klären. Herrscht immer noch die Gleichsetzung und bisweilen Gleichschaltung von Agilität mit Methoden wie Design Thinking und Scrum vor, die am Ende noch nicht mal Methoden sind (siehe meine Abgrenzung Modell, Tool, Methode hier).

Lösungsdenken wird höher bewertet als offene Wahrnehmung

Einer der vielen Gründen ist das vorherrschende Lösungsdenken. Es wird als Zeitverschwendung betrachtet, sich Zeit zu nehmen, um Dinge wahrzunehmen,  die man sonst im Routinehandeln des Alltags ignoriert. Jeder handelt in seiner Blase, auch Branchenblase.

Expertentum, das ist lieber Spezialistentum nennen möchte, steht vielfach im Weg. Spezialisten sind blind für andere Disziplinen.  Sie verstehen deshalb oft auch nicht, dass Sprache letztendlich Wirklichkeiten schafft,  die sich kaum mehr gemeinsam verstehen lassen. Wobei es weniger eine Frage der Profession als vielmehr des Mindset ist. Wer Zukunftsentwicklungen im Blick hat, bemüht sich, Märkte und Menschen zu verstehen, sowie deren Wechselwirkungen.

Im Falle der Automobilindustrie ist das bisherige „agil“ offensichtlich nicht agil genug gewesen, um Chinas Aufstieg im Elektrobereich zu verhindern oder einem, Tesla etwas entgegenzusetzen. Es scheint absehbar, dass Auto-Deutschland seine Vorreiter-Position räumen muss.

Konsequenz: Weg mit dem Ursache-Wirkungs-Denken

Nun stellt sich aber die Frage, welche Konsequenzen sich daraus ergeben. Es sind keine methodischen. Innovationen sind keine Folge von Design Thinking-Prozessen, sondern von konsequenten und mutigen Entscheidungen. Die in bestimmten Branchen eben nicht so dezentral ausfallen können wie bei W. L. Gore. Das 1958 gegründete Chemieunternehmen wird gern als agiles Paradebeispiel gehandelt. Gore hat selbstorganisierte Teams, keine Einheit besteht aus mehr als 300 Mitarbeiter. Innovation steuert das Handeln, so liest man es jedenfalls. Aber auch, dass dieses Arbeiten keine Durchschnittsmitarbeiter anzieht, sondern Leute mit Spaß an der Verantwortung (HBM, 3/2020).

Ohne zu hinterfragen, ob es für das eigene Unternehmen und Geschäftsmodell sowie die weiteren Konstellationen und Interdependenzen – die Abhängigkeit eines Zulieferers von seinem Konzern etwa –  passt, gehen viele Organisationen automatisch davon aus, dass agile Teams und Selbstorganisation die Lösung brächten. Das Zuliefererbeispiel macht es deutlich: Die Orientierung an Kundenbedürfnissen ist quasi unmöglich, wenn der Kunde selbst in der Findungsphase ist und keine Orientierung hat.

Verteilte Macht ist die Lösung, hat aber Grenzen

So sind es manchmal eben nicht die durchlässigen und transparenten Netzwerkstrukturen, sondern die klaren, machtvollen und mutigen Entscheidungen, die gebraucht werden. Die werden typischerweise eher von Menschen getroffen, die auf psychologischen Skalen aus dem Normbereich fallen (siehe mein Artikel „Dunkle Triade der Macht“). Doch jede Macht lässt sich zügeln, wenn sie verteilt wird.

Wird sie jedoch zu stark verteilt, funktionieren klare Strategien und Veränderung nicht mehr – ein Beispiel dafür ist Microsoft, dass von Sataya Nadella kulturell umgekrempelt wurde. Dieses Umkrempeln ist letztendlich nichts anderes als eine Reihe von Entscheidungen, die den Rahmen für die Führungskräfte und Mitarbeiter spürbar verändern. Mutige Entscheidungen treffen Gruppen eher selten.

Die viel zitierte Augenhöhe schadet oft sogar, denn die damit möglicherweise einhergehende zu starke Rücksichtnahme auf Interessen wäre in einer solchen Situation hinderlich. Mutig geht es am leichtesten da, wo Inhaber bestimmen. Deshalb sind große Konzerne eben oft politischen Institutionen so nahe.  Und deshalb ist der deutsche Mittelstand wohl immer noch so wettbewerbsfähig und oft zugleich auch wertebewusst, siehe Carl Zeiss. Werte geben Orientierung, Wertlosigkeit schafft Orientierungslosigkeit. Da hilft es auch nichts, das Werte angespannt oder aufgeschrieben werden. Sie müssen verinnerlicht, also handlungsleitend sein.

Die Richtung muss klar sein

Agil bedeutet im Kern nichts anderes als beweglich auf beweglichen Märkten sein. Wie diese Beweglichkeit erzeugt wird, ist am Ende egal. In meinem im Sommer erscheinenden Buch „Führen in die postagile Zukunft“ (hier informieren oder vorbestellen) beschreibe ich damit ein Denken und Handeln, dass die Vorstellung von Agilität als Selbstorganisations-Dogma ablöst und Organisation als Prozess begreift. Dieser sieht zwar für jeden anders aus, fordert aber ein klares Bekenntnis zum WOHIN und eine Wertorientierte Zukunftsausrichtung braucht. Die Richtung muss klar sein – die Richtung in der wir Arbeit UND Wirtschaft gestalten wollen.

Was heißt „wir sind agil“?

Ich habe mich oft gefragt, was Unternehmen dazu bringt, von sich als „agil“ zu sprechen. Es ist manchmal nichts mehr als der Ausdruck des Wunsches, dazuzugehören. Schon die Frage „sind Sie agil?“ ist so überflüssig wie die Frage, ob ich wettbewerbsfähig bin.  Ob das verneint oder bejaht wird, ist mehr eine Situations- und Persönlichkeitsfrage als alles andere. Kleine Firmen als Vorbild zu nehmen ist ebenso verrückt, wie ich schon in „Ein Tanker ist kein Schnellboot“ geschrieben habe. Ich habe Burnout-Kandidaten aus Firmen getroffen, die als „agiles“ Vorbild gehandelt werden. Und überhaupt, Vorbild für was? New Work oder Business Agilität? Ich kann nur sagen: Traue keinem Medienbericht, der auf Interviews beruht und PR-Charakter hat.

Unternehmen könnten nach ihrer Agilität befragt, höchstens sagen, dass sie im Moment agil genug sind, um Kundenbedürfnisse zu erfüllen. Aber das kann schnell kippen. Und ich fürchte, dass auch agile Teams nicht vor der üblichen Selbstzufriedenheit gefeit sind, die sich mit dem Erfolg einstellt. Deshalb ist es manchmal sinnvoll, wie Booking.com den Computer entscheiden zu lassen, welche Verbesserungen man umsetzt und nicht die Teams. Aber auch das darf kein Dogma sein. Vielmehr muss klar sein, wann welche Form der Intelligenz überlegen ist und wie Teamwork und Prozesse aussehen, die Computer einbeziehen.

Woran erkennen Organisationen also wirklich, dass sie agil genug sind?

Sichtbar ist Agilität draußen am Markt, bei den Kunden oder Bürgern, wenn wir vom Verwaltungsbereich sprechen. New Work dagegen zeigt sich innen, bei den Mitarbeitern. New Work ist aber nicht Agilität (dazu Video hier).

Deshalb kann Business Agilität eben auch durch hierarchische Strukturen ermöglicht werden und komplett ohne agile Frameworks erzeugt sein. Die richtigen Kennzahlen sind hilfreich. Erkennbar ist Agilität – also ob und wie ein Unternehmen auf veränderte Kundenbedürfnisse reagieren kann – beispielsweise daran, wie sehr Kunden ein Unternehmen empfehlen, messbar über den so genannten Net Promoter Score NPS.

Doch auch das ist nur eine interessante Kennzahl, denn Kunden können heute zufrieden sein und sich morgen anders entscheiden, weil die Rahmenbedingungen sich ändern. Man kann also vollkommen zufrieden mit der Fleischwurst sein, und sich doch morgen entscheiden keine mehr zu essen.

Bleibt eine unbequeme Wahrheit: Wir leben in einer komplexen Welt.

Wir können diese nicht mehr in Ursache-Wirkungszusammenhängen denken. Die Avocado ist ein aktuelles Beispiel für den vergeblichen Versuch, sich auf EINE Wirkung und Ursache zu beschränken: Zwar gesund und vegan-lecker, aber ein Wasserverheizer und Klimaschädling par excellence.

Das fiel erst auf, als die Nachfrage schon kräftig angeheizt war. So einfach ist das mit dem Kundenbedürfnis also nicht: Es steht und fällt mit Trends, die wiederum durch alle möglichen Faktoren beeinflusst sind, die sich schneller oder weniger schnell bemerkbar machen. Die meisten davon unberechenbar: Wer etwa hätte das Corona-Virus auf dem Plan gehabt? Egal, was wir tun, alles ist immer nur bedingt vorhersehbar. Szenarioplanungen werden deshalb nicht nur beim Klima immer wichtiger. Gleichzeitig muss klar sein, dass diese keine Wirklichkeit abbilden, sondern nur so gut sind, wie die Informationen, mit denen die Algorithmen gefüttert wurden.

Agil ist, wenn ein Unternehmen schnell auf Veränderungen reagiert, auf welche Art und Weise auch immer. Das kann auch autoritär und von oben diktiert sein. So finden sich auch agile Organisationen in totalitären Systemen, siehe Haier.

Postagilität umfasst für mich deshalb auch den Gedanken, welche Systeme wir WOLLEN, also das WOHIN? Für den agilen Kontext war das bisher völlig unerheblich. Im ursprünglichen Sinn ist das Wesen der Business Agilität die Kundenzentriertheit, nicht aber die Zukunftssicherung in einer durch den Klimawandel bedrohten Welt.

Wenn Sie also vor der Frage stehen, ob Sie agil genug sind, fragen Sie sich:

  1. Was ist der Output, das Ergebnis, was kommt raus? Entsteht wirklich Innovation, wo agile Strukturen dafür bereitet wurden?
  2. Mit welchem Verständnis treiben Sie Agilität? An welcher Welt wollen Sie mitbauen? Was bedeutet das für Ihre Art der Kundenzentriertheit?
  3. Verstehen Sie wirklich, was Kunden heute treibt und morgen treiben wird? Ich meine, dafür muss man die einbeziehen, die nah am Markt sind und dies mit dem Vorstellungen von der Zukunft verbinden. Sie können auch neue Bedürfnisse erzeugen, wenn sie etwas Verstehen. Verstehen kommt aber von Stehen… Bleiben.
  4. Was sind die verschiedenen Zeithorizonte? Ergebnisse können heute gut, aber morgen schlecht sein. Ein Fernsehsender kann sich kaum zurücklehnen trotz guter Zahlen, wenn klar ist, dass TV ein Auslaufmodell ist wie die Tageszeitung. Die Kunst ist das in den Köpfen von Mitarbeitern zu verankern, die das nicht sehen wollen. Auch hier hilft Stehenbleiben und Wahrnehmen, was ist.
  5. Fragen Sie sich nicht Warum, sondern WOHIN? Warum ist fraglos wichtig, aber ohne WOHIN ist auch der Weg egal. WOHIN ist keine Vision, sondern eine Vorstellung von dem, was wir gestalten wollen. Wohin verlangt konstruktivistisches Denken. Man braucht eine Idee von der Welt, wie sie sein soll, um diese zu gestalten.
  6. Wie können Sie Zukunftsorientierung durch Wahrnehmung der Gegenwart erzeugen? Wenn ich gar nicht verstehe, was derzeit ist und sich bereits längst zeigt, ist auch die Zukunft nur hohle Science Fiction. Wahrnehmung beginnt in einem Verständnis vom Jetzt. Dabei hilft u.a. die Theorie U, sie bringt Achtsamkeit auf Organisationsebene.
  7. Wie können Sie von sich selbst lernen anstatt von anderen? Unternehmer sind erfolgreich, weil sie einen Weg gehen, an den sie glauben., vor dem Hintergrund eines Marktes, der Erfolg ermöglicht. Und mit einem Umfeld und Netzwerk, das Katalysator ist. Saras D. Sarasvathy begründete den Effectuation-Ansatz, der Unternehmen ohnehin im Blut liegt: Man entscheidet nicht nach planbaren Daten, sondern nach dem, was man steuernd beeinflussen kann. Agilität kann ganz genauso funktionieren, wenn man Zukunft als Folge von Co-Kreation begreift, auf Partnerschaften setzt, Chancen nutzt und sich fragt „was kann ich tun“ (anstatt „was tun andere?“ oder „was ist erfolgreich?“)