Die Kollegin, eine Führungskräftetrainerin, schüttelt sich. „Findest du nicht auch, dass Manager immer schlechter führen? Da herrscht ja wirklich Krieg in einigen Abteilungen.“

Das schlimme Wort „Krieg“ hatte ich bis dahin nicht wirklich (aus-)gedacht. Aber dass offensichtlich bei Beförderungen und auch in der Leistungsbeurteilung immer weniger Wert auf Führungsstärke gelegt wird, ist mir durchaus aufgefallen. Natürlich liegt es in der Art meiner Tätigkeit, dass mir 9 von 10 Kunden über eine schlechte Führung berichten – vielleicht ist das mies-versus-kompetent in Wahrheit etwas besser. Abersehr viel besser womöglich nicht.

Einige der so gescholtenen Manager sind nach außen hin durchaus erfolgreich. Ihre Mitarbeiter schlagen sie trotz Track Record in die Flucht. Eine Führungspersönlichkeit sei eine erfolgreiche Person, legt uns die Berichterstattung in den Medien indirekt nahe. Erfolg spiegelt sich in fassbaren Dingen, etwa einer Mitarbeiterverdopplung innerhalb eines Jahres, einem Börsengang oder der Einführung eines innovativen Produkts. Erfolg spiegelt sich nicht am Grad der Mitarbeitermotivation, die ohnehin kaum  zu ermitteln ist, denn gerade demotivierte Mitarbeiter machen ihre Kreuzchen überall, nur nicht bei einer kritischen Aussage. Wer abgeschlossen hat, kämpft nicht mehr.

Der Chef eines meiner Kunden stand kürzlich in einer dieser Listen der Wirtschaftsmagazine, als Überfliegerkandidat und Headhunterfutter. Führung wird in seinem Unternehmen als Vorgeben von Zielen verstanden, den Rest dürfen die Abteilungs- und Teamleiter nach Schnauze ausfüllen.  Es gibt kein Konzept, keine Vision, nichts, was die Teams über den reinen Erfolgsdruck hinaus zusammenhält. Ist der Erfolg? Kann der nachhaltig sein? Ich glaube nicht.

Führung ist für viele eine Position, die mehr Geld und einen höheren Rang bringt. Das stimmt aber nicht. „Führung ist Verhaltensbeeinflussung“, definiert mein führungserfahrener Kollege Thomas Hochgeschurtz. Wem macht es Freude, Mitarbeiter so zu lenken, dass sie die gewünschte Leistung bringen – und wer kann das? Das sollte die entscheidende Frage für eine Beförderung sein.  Die meisten Manager dagegen rutschen in ihren Job rein, konzentrieren sich auf inhaltliche Aufgaben, weichen den eigentlichen Führungsjobs aus, taktieren, kompensieren die fehlende Mitarbeiterführung durch Druck.

„Krieg ist ein Winterschlaf der Kultur“, schrieb Friedrich Nietzsche. Manche Persönlichkeiten, die in Unternehmen weiter kommen, haben wenig Kultur, wenn man Kultur als etwas vom Menschen Geschaffenes begreift; sie sind destruktiv. Im schlimmsten Fall sind es Narzissten  mit einem schwach ausgeprägten inneren Wertegerüst.

Typen wie Christian, der sagt, er sehe sich deshalb als geborene Führungspersönlichkeit, weil er klare Ansagen machen könne – und eben nicht, weil er Verhalten von Mitarbeitern zugunsten der Erreichung unternehmerischer Ziele beeinflussen möchte. Für Christian steht das eigene Weiterkommen im Vordergrund; Mitarbeiter sind für ihn Mittel zum Zweck. Er opfert sie, wenn es ihm einen strategischen Vorteil beschert, z.B. weil so von seinem eigenen Fehler abgelenkt wird. Ist das nicht die Abwesenheit von Kultur, also Krieg?

Da werden absichtlich Fallen gestellt: „Bleib doch einfach zwischen den Jahren zu Hause, den Urlaubsschein unterschreiben wir später.“ Tage später stellt sich heraus, dass sich der Manager nicht an diese Aussage erinnert, und das Wegbleiben des Mitarbeiters nutzt, um Vorwürfe zu machen und zu drohen. „So einfach ungefragt wegbleiben….“

Natürlich ist so ein Verhalten nur möglich, so lange ganz oben an der Spitze Führungspersonen stehen, die dieses zulassen, beispielsweise indem sie eine ähnliche Verhaltensweise vorleben oder nicht konsequent handeln. Die Gründe dafür können verschieden sein, aber ein ganzes Unternehmen kann genauso orientierungslos dahin irren, wie ein einzelner Mensch.   In vielen Unternehmen ist sogar die Geschäftsführung so auf die Bewältigung des Alltags konzentriert, dass hier weder die hohe Fluktuation noch die allgemeine Unzufriedenheit auffällt.  In so einem Umfeld entsteht ein destruktives „Jeder gegen Jeden“: Die Führungskräfte werden nicht geachtet, sind kein Vorbild. Man arbeitet für Geld und Sicherheit, aber nicht für Sinn. Was tun als Mitarbeiter? Ich habe mich einmal vom Blog der „Umsetzungshilfe“ von Thomas Hochgeschurtz/Einrico Briegert anregen lassen und nach deren Vorbild eine Grafik erstellt, die eigentlich alles sagt.

Im Zug von Köln nach Hamburg saßen mir vor einigen Wochen zwei Manager gegenüber. Sie unterhielten sich über die Leistungsverweigerer in ihrem Team. Einer sagte, dass er zwei  seiner Mitarbeiter einfach nicht ausstehen könne (er nannte sie „die Kevins“) und deshalb auch gar nicht mehr mit ihnen redete. Die beiden seien einfach zu blöd, klar, einer habe auch nicht studiert und sei über 50. Der Mann „brenne  nicht“, sondern mache Dienst nach Vorschrift. Sie  tauschten sich über Methoden des Rausekelns aus, zum Beispiel durch das Entziehen von Projekten. Um einen Krieg zu beginnen, braucht man keine Aggression. Hinterhältiger Angriff reicht.

„Ihr unfähigen Flachpfeifen“, hätte ich am liebsten gesagt, aber dann dachte ich an ein sinnvolleres Investment und las ich meinem Sohn ein Kapitel aus Uncle Scrooge vor, das ist der englische Dagobert Duck. Bei dem weiß man wenigstens, woran man ist.